Stakeholderanalyse
Artikel Methoden und Techniken
| Bezeichnung der Methode bzw. Technik | Stakeholderanalyse |
|---|---|
| Kategorie (Zweck) |
Zweck der Stakeholderanalyse ist es, die Interessen-/Anspruchsgruppen (Stakeholder) hinsichtlich der Tragweite ihres Einflusses auf das Projekt zu priorisieren und die Grundlage für die Maßnahmenplanung im Rahmen des Stakeholdermanagements bereitzustellen. |
| Anwendungsbereiche | Insbesondere in Projekten mit einer Vielzahl von Betroffenen mit unterschiedlichen Interessenslagen und Einflussmöglichkeiten, die dazu geeignet sind, den Projekterfolg positiv als auch negativ zu beeinflussen. |
| Kurzbeschreibung | Die Stakeholderanalyse ist Teil des Stakeholdermanagements, das wiederum Teil des Projektmanagements ist. Die Stakeholderanalyse gehört zu den wichtigsten Methoden im Projektmanagement und hat das Ziel, folgende Fragen zu klären:
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| Voraussetzungen / Rahmenbedingungen / Grundlagen | Die Stakeholderanalyse setzt wie auch die Risikoanalyse auf der Projektumfeldanalyse auf. Es wird empfohlen, bereits im Zuge der Sondierungs- / Auftragsklärung mit der Methode zu beginnen, um frühzeitig Personen(-gruppen) zu identifizieren, die einen möglichen Einfluss auf den Projektverlauf und Projektziele haben können. Die Analyse ist im Rahmen des Projektmanagementzyklus regelmäßig zu aktualisieren, um für das Stakeholdermanagement verlässliche Daten zu liefern. |
| Grobe Einschätzung des Zeit- und Personalaufwandes | Die Stakeholderanalyse ist als ein fortwährender Prozess im Zuge des Projektmanagementzyklus zu verstehen. Je nach Projektumfang und Auswahl der Methodenumsetzung ist für die Identifikation, Pflege bis zur Maßnahmenableitung und dessen Monitoring je Projektmonat mit durchschnittlich 1 bis 2 PT einzuplanen. Der Aufwand steigt, je anspruchsvoller und größer das Projekt ist und je kritischer die Schlüsselstakeholder dem Projekt gegenüberstehen. |
| Vorteile / Stärken der Methode | Ein qualitativ hochwertig durchgeführtes Stakeholdermanagement führt zu verbesserten Orientierungs-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit eines Projektes.
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| Stolperfallen „Darauf sollten Sie achten“ |
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| Arbeitshilfen | Zur Dokumentation und Auswertung wird eine tabellarische Darstellung bspw. in Excel empfohlen. Ergänzend hierzu kann bei Bedarf eine grafische Gegenüberstellung von Betroffenheit und Einfluss in einer Portfoliodarstellung vorgenommen werden. Wesentlich aufwändiger sind die komplexen Methoden der Netzwerkanalyse oder der Kraftfeldanalyse, bei der alle Beziehungen der Stakeholder untereinander analysiert werden. Arbeitshilfe „Veränderungswegweiser“ des „Digitalisierungsbaukasten“ (Bundesverwaltungsamt, Abteilung VM) |
| Weiterführende Medien und Quellen | https://www.projektmagazin.de/glossarterm/stakeholderanalyse; abgerufen am 28.10.2021. www.bva.bund.de/digi-baukasten |
Stakeholderanalyse
Bei der Stakeholderanalyse werden die sozialen Einflussfaktoren auf das Projekt untersucht. Mittels der Stakeholderanalyse können Faktoren wie „Macht“, Beeinflussbarkeit“ und „Einstellung zum Projekt“ sowie mögliche Verhaltensweisen der einzelnen Stakeholder prognostizieren werden.
Stakeholder sind Personen(-gruppen), Organisationen und Interessensgemeinschaften, die den Erfolg eines Projekts stark beeinflussen können. Für Projektverantwortliche ist es deshalb wichtig, deren Interessen und Einflussmöglichkeiten bezogen auf die Projektziele zu kennen. Die Stakeholderanalyse zählt somit zu den wichtigsten Methoden im Projektmanagement.
Durchführung der Stakeholderanalyse
Die Stakeholderanalyse besteht aus vier Schritten. Zur Durchführung können die Vorgehensbeschreibung und Arbeitshilfe im Kapitel 1.1.2 genutzt werden. Die Stichpunkte zu Schritt 1 bis 4 (Tabelle 1) sind nicht abschließend und projektspezifisch zu fassen. So können (große) IT-Projekte weitere Analysepunkte beinhalten als bspw. ein kleines Organisationsprojekt.
| Schritt 1 | Schritt 2 | Schritt 3 | Schritt 4 |
| Identifikation der Stakeholder | Darstellung der Beziehungen | Interpretation und Analyse | Ableitung von Maßnahmen |
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Tabelle 1: Prozessschritte der Stakeholderanalyse
Es wird empfohlen, die Identifikation von Stakeholder (Schritt 1) bereits im Rahmen einer ersten Situations- und Umfeldanalyse bspw. mittels eines Brainstormings durchzuführen. Auf Basis dieser ersten Informationen besteht das übergeordnete Ziel der Stakeholderanalyse darin, eine valide Datenbasis zu generieren. Diese dient als Entscheidungsgrundlage zur Entwicklung von Maßnahmen, um gezielt auf die Einstellungen der Stakeholder Einfluss zu nehmen und die gesteckten Projektziele zu fördern. Im besten Fall gelingt es den Projektverantwortlichen so, die Stakeholder zu Partnern des Projekterfolges zu machen. Aus diesem Grunde ist die Stakeholderanalyse als durchgängiger Prozess im Rahmen des Projektmanagementzyklus zu begreifen.
Zur besseren Übersicht wird empfohlen eine Klassifizierung / Kategorisierung bspw. in interne / externe Stakeholder vorzunehmen[2] (Schritt 2). Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der zielgruppenspezifischen Ableitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Stakeholderbehandlung.
| Interne Stakeholder | Externe Stakeholder |
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Tabelle 2: Beispiele für eine Klassifizierung in interne und externe Stakeholder
Im Rahmen der Vorbereitung sind zur Informationsgewinnung sowohl Workshops (bspw. im Projekt Kick-off) als auch Interviews geeignet. Innerhalb eines Workshops / Interviews kann das Projektteam direkt mit den identifizierten Stakeholdern über den geplanten Projektablauf, die Projektziele, Meilensteine, Risiken sowie über Wünsche, Hoffnungen und Kritik sprechen. Die so gewonnen Informationen sind im Rahmen des Projektmanagementzyklus regelmäßig zu aktualisieren bzw. auf ihre Aktualität hin zu untersuchen.
Die durch das Projektteam getroffenen Annahmen / Bewertungen zu den einzelnen Stakeholdern (Schritt 3) sollten bei Bedarf mit den jeweiligen Stakeholdern rückgekoppelt und wenn notwendig aktualisiert werden, bevor Maßnahmen geplant bzw. angepasst und umgesetzt werden (Schritt 4). Dies gilt insbesondere, je kritischer die angenommene Bedeutung / Einstellung der jeweiligen Stakeholder für den Projekterfolg ist. Hierbei ist Fingerspitzengefühl und Erfahrung in der Führung von „schwierigen Gesprächen“ von Vorteil, um keine unnötigen Konflikte mit Stakeholdern herbeizuführen.[3] Im Fokus dieser Maßnahme steht insbesondere die Wirksamkeit der abgeleiteten Strategien und Maßnahmen, die gegebenenfalls an eine neue, sich geänderte Situation / Stakeholder im Rahmen des Stakeholdermanagements angepasst werden müssen.[4]
Widerstände erkennen (Beispiele):
- Führungskräfte und entscheidungsbefugte Personen fehlen in wichtigen Meetings.
- Notwendige Entscheidungen werden ohne nachvollziehbare Gründe hinausgezögert.
- Gute Vorschläge / unwichtige Details werden endlos diskutiert.
- Personal, das bereits überlastet ist oder keine ausreichenden Befugnisse hat, wird ins Team entsandt
Vertraulichkeit wahren:
Nicht selten werden durch die Stakeholderanalyse politische Konstellationen und Thematiken transparent. Aus diesem Grund sollte darauf geachtet werden, die Analyse nur in einem sorgfältig ausgewählten Kreis durchzuführen und auch nur diesem die Ergebnisse zur Verfügung zu stellen, um Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden. Ist eine Veröffentlichung der Analyseergebnisse gewünscht, wird empfohlen, eine hierfür geeignete zusätzliche Version anzulegen, die insbesondere keine Zuordnung zu einzelnen Personen ermöglicht.
Die häufigsten Fehlerquellen
Wo Menschen andere beurteilen, passieren Fehler. Die Übersicht zeigt typische Beispiele für Beurteilungsfehler aus der Praxis (Tabelle 3). Es wird empfohlen, bei jeder Analyse zu hinterfragen, ob wirklich eine objektive / neutrale Vorgehensweise bei der Bewertung vorlag.
| Sympathie- / Antipathiefehler | Tendenzen | Lorbeereffekt |
|---|---|---|
| Aufgrund persönlicher Beziehungen von Interessen-/Anspruchsgruppen werden Maßstäbe der Beurteilungen ggf. verzerrt. | Tendenz zu negativ/neutral/positiv. Stakeholder werden entweder zu hart, zu neutral oder zu weich eingestuft. | Aufgrund verschiedener Ereignisse der Vergangenheit werden die verdienten „Lorbeeren“ der Interessen-/Anspruchsgruppe in den Vordergrund gestellt, damit scheint er / sie wichtiger als andere. |
| Vorurteile | Über- / Unterstellung | HALO-Effekt |
| Gerade bei informellen Gruppen, welche sich gegen das Projekt stellen, verfälschen Vorurteile eine neutrale Bewertung. | Die Führungskraft hat kaum Einfluss auf das Projekt, wird aber aufgrund seiner Funktion wichtiger eingestuft als sie eigentlich ist und somit ein anderer Schwerpunkt gelegt. | Ein Beurteilungsmerkmal strahlt unbewusst auf andere Merkmale der Interessen-/Anspruchsgruppe aus, so dass diese nicht mehr neutral bewertet werden. |
Tabelle 3: Beispiele für häufige Beurteilungsfehler
Einer der größten Fehler ist es, die zu Beginn eines Projektes durchgeführte Stakeholderanalyse während der Projektlaufzeit als „gegeben“ anzusehen. Die Analyse wird oftmals einmalig in der Initialisierungsphase des Projektes durchgeführt und dann im Projektverlauf nicht weiter berücksichtigt. Es wird unterschätzt, dass Projekte „lebende soziale Systeme “ sind und sich die Meinungen / Einstellung der betroffenen Personen mit der Zeit ändern können. Negative Stakeholder können positiv gestimmt werden und umgekehrt. Neue Stakeholder kommen hinzu, bestehende gehen. Es wird daher empfohlen, die Analyse im Rahmen des Stakeholdermonitorings regelmäßig zu aktualisieren und anzupassen, damit die Stakeholderanalyse einen echten Mehrwert im Projekt liefern kann.[5]
Arbeitshilfen und Vorlagen
Die Beispiele in diesem Kapitel sollen als Vorlage für eine einfach durchzuführende Stakeholderanalyse dienen. Diese kann bspw. im Zuge einer Projektumfeldanalyse bzw. der Auftragsklärung zu einem Projekt begonnen werden.
Die Beispielvorlagen sind an die projektspezifischen Bedürfnisse anzupassen und bei Bedarf bspw. mit einer Visualisierung Netzwerk-/ Kraftfeldanalysen zu erweitern. In diesem Kontext wird bezogen auf die Durchführung von Großprojekten, auf die umfangreichen Vorlagen und Checklisten zu dem Thema in der S-O-S-Methode verwiesen[6].
Für die erstmalige Bearbeitung bedarf es je nach Umfang der Stakeholder ca. 60 bis 90 Minuten. Zur besseren Auswertbarkeit der Analyse empfiehlt sich die Nutzung einer Tabellenkalkulationssoftware.
Um bei der Bewertung von Stakeholdern Neutralität zu wahren, wird eine Durchführung im Projektteam empfohlen. Die Ergebnisse der Analyse können sich in den unterschiedlichen Projektphasen ändern und sind entsprechend anzupassen.
Quelle: eigene Darstellung (Vergrößerung öffnet sich im neuen Fenster)
Tabelle 4: Beispiel zur schnellen Erfassung und Einstufung von Stakeholdergruppen
(hier als Download)
Auch der Digitalisierungsbaukasten des Beratungszentrums des Bundes (BZB) im Bundesverwaltungsamt (BVA) bietet eine nützliche Arbeitshilfe, wie eine Stakeholderanalyse in drei Schritten gelingen kann:
Veränderungswegweiser (Werkzeuge, Arbeitsblätter)
Es ist wichtig, alle identifizierten Stakeholder festzuhalten, dies gilt auch für die Personen(-gruppen) bei denen eine Aufnahme im ersten Moment nicht sinnvoll erscheint. Nicht selten führt die Aufnahme der einen Person(-gruppe) in die Betrachtung wiederum zu einer anderen, welche bisher nicht bedacht wurden[7]. Beim Sammeln der Stakeholder entsteht häufig eine lange Liste. Es wird empfohlen, eine Clusterung der Stakeholder in Gruppen vorzunehmen, die gemeinsam mit Maßnahmen behandelt werden können (vgl. Tabelle 2 zur Kategorisierung von Stakeholdern). Einzelmaßnahmen sind ausschließlich für sehr wichtige Stakeholder festzulegen.
Anhand der Metriken Interesse und Einfluss / Macht lässt sich eine einfache Vierfeldmatrix aufbauen, mit der eine erste Orientierung zur Behandlung der Stakeholder ermöglicht wird. Die Stakeholdergruppen werden hierzu, gemäß ihrer Bewertung in der Stakeholderanalyse, in einer der vier Quadranten (Q1 bis 4) als Kreis ausgewiesen. Der Umfang der Kreise, gibt die Größe der jeweiligen Stakeholdergruppe in der Matrix wieder (vgl. Abbildung 1).
Quelle: eigene Darstellung (Vergrößerung öffnet sich im neuen Fenster)
Abbildung 1: Visualisierung der Stakeholdergruppen
(hier als Download)
Bei der Ableitung von Strategien und Maßnahmen ist darauf zu achten, dass diese dazu geeignet sind, alle Stakeholder möglichst positiv zu Stimmen sowie Schlüsselpersonen möglichst zu Unterstützern des Projektes zu machen. Hierbei ist auf einen angemessenen Umgang mit den Stakeholdern zu achten. Dies gilt umso mehr, je wichtiger der oder die jeweiligen Stakeholder(-gruppe) für den Projekterfolg ist. Jedoch muss nicht jede Interessen-/Anspruchsgruppe davon überzeugt werden, das Projekt zu mögen. Angesichts begrenzter Ressourcen ist hinsichtlich des Aufwands für das Stakeholdermanagement eine Priorisierung auf Basis der Analyse vorzunehmen. Es wird eine Fokussierung auf die jeweils wichtigsten Stakeholder empfohlen. Nachfolgende Beispiele für Maßnahmen können für die Erstellung eines Kommunikationsplans dienen.[8]
Beispiele für Maßnahmen können sein:
- regelmäßiger Austausch (Projekt-Jour-fixe)
- aktive Meetings / Diskussionsrunden
- Statusmitteilungen / Projektstatusmeetings
- Beteiligung an Umfragen / Interviews
- Projektberichte
- Newsletter
- etc.
| Stakeholder | Was | Zweck | Sender | Intervall | Medium | Hinweise |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Auftraggeber | Projektstatus | Information | Projektleitung | wöchentlich | PMO, Team Cc | |
| Mitarbeitende | Newsletter | Information | Projektleitung | monatlich | Intranet | Abstimmen mit AG |
Tabelle 5: Beispiel für den Aufbau eines Stakeholderkommunikationsplan
Quellen- und Literaturverzeichnis
| https://www.projektmagazin.de/glossarterm/stakeholderanalyse; abgerufen am 28.10.2021. |
| Bundesministerium des Innern (Hrsg.): Praxisleitfaden - Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung, 2012, Berlin. |
| Bundesverwaltungsamt (Hrsg.): S-O-S-Methode für Großprojekte, Version 3.1, 2021. |
| https://projektmanagement-manufaktur.de/stakeholderanalyse; abgerufen am 04.11.2021. |
| Dr. Stöger; Wirksames Kommunizieren mit Stakeholdern in ChangeProgrammen; in zfo: 04/2014 S. 275 f. |
| David Krips: Stakeholderanalyse - Kurzanleitung Heft 5 Ausgabe 5, 2017 S. 11 ff, Springer Vieweg, Berlin. |
| www.bva.bund.de/digi-baukasten |
| Digitalisierungsbaukasten, Veränderungswegweiser, Beratungszentrum des Bundes, Abteilung Verwaltungsmodernisierung, Bundesverwaltungsamt, 2021 |
Fußnote
[1] Englisch für geheime Gedanken oder Hintergedanken
[2] Vgl. https://www.projektmagazin.de/glossarterm/stakeholderanalyse; abgerufen am 28.10.2021.
[3] Vgl. Bundesverwaltungsamt (Hrsg.): S-O-S-Methode für Großprojekte, Version 3.1, 2021.
[4] Vgl. Stakeholderanalyse - Kurzanleitung Heft 5 Ausgabe 5, 2017 S. 11 ff.
[5] Vgl. https://projektmanagement-manufaktur.de/stakeholderanalyse; abgerufen am 04.11.2021.
[6] Vgl. Bundesverwaltungsamt (Hrsg.): S-O-S-Methode für Großprojekte, Version 3.1, 2021.
[7] Vgl. https://projektmanagement-manufaktur.de/stakeholderanalyse; abgerufen am 04.11.2021.
[8] Vgl. Dr. Stöger; Wirksames Kommunizieren mit Stakeholdern in ChangeProgrammen; in zfo: 04/2014 S. 275 f.
