Grundlage für die Ressourcenplanung sind die im PSP und der Aufwands- und Terminplanung hinsichtlich Zeit, Terminen und erwarteten Ergebnissen quantifizierten Arbeitspakete, die zur Erreichung des Projektzieles erforderlich sind. Der Idealfall, bei dem die Terminvorgabe für das Projekt durch den Projektinhalt und die verfügbaren Ressourcen bestimmt wird, ist selten gegeben. Die Ressourcenplanung enthält alle für das Projekt relevanten Ressourcen mit ihrer terminlichen Verfügbarkeit und der jeweiligen verfügbaren Kapazität. Insbesondere bei der Zuordnung der Personal-Ressourcen sind die für das Projekt geltenden Restriktionen zur Ressourcenkapazität (z. B. prozentuale Verfügbarkeit, Ausfallzeiten, Budget) in die Planung einzubeziehen. Die Aufgabe der Projektleitung besteht nun darin, die Projektteammitglieder einerseits unter „quantitativen“, andererseits unter "qualitativen" Aspekten einzuplanen.

2.1.2.4.1 "Quantitative" Ressourcenplanung

Anhand der vorgegebenen Termine und des ermittelten Aufwands kann die benötigte Anzahl der Ressourcen abgeleitet werden. Den geplanten Arbeitspaketen wird der geschätzte Aufwand zugeordnet. Daraus leitet sich die Anzahl der für das Arbeitspaket benötigten Ressourcen ab. Vereinfacht stellt sich die Ermittlung des Ressourcenbedarfs für ein Arbeitspaket – wie auch von den gängigen Projektmanagement-Werkzeugen angewendet – folgendermaßen dar:

Darüber hinaus muss für die konkrete Planung der einzelnen Arbeitspakete eine Vielzahl von Einzelfaktoren berücksichtigt werden, z. B. in welchem Zeitraum die Ressourcen zu welchen Zeitanteilen zur Verfügung stehen. Mit Hilfe von Projektmanagement-Werkzeugen können Kapazitätsüber- bzw. -unterauslastungen oder zeitliche Verschiebungen identifiziert werden. Es ist zu bedenken, dass die zeitliche Dauer eines Arbeitspaketes durch ein Aufstocken der Personalressourcen nicht immer und nicht beliebig verkürzt werden kann. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn eine Schulung zwei Tage andauern soll. Hier ist es für die Dauer des Arbeitspaketes unerheblich, ob die Schulung von einem oder zwei Dozenten durchgeführt wird. Auch kann die Projektlaufzeit durch die Ausstattung des Projektes mit personellen Ressourcen nicht beliebig verkürzt werden. Gründe hierfür sind Reibungsverluste durch ansteigenden Kommunikations- und Koordinationsaufwand bei zunehmender Teamgröße und begrenzte Kapazitäten (Räume, Hilfsmittel, begrenzte Zeit im Untersuchungsbereich). Eventuell ist ab einer bestimmten Projektgröße die Einrichtung von erweiterten Teamstrukturen, beispielsweise von Teilprojekten erforderlich. Die optimale Teamgröße variiert je nach Inhalt und Dauer des Projektes, generell kann aber gesagt werden, dass ein Einzelteam nicht mehr als zehn Mitglieder haben sollte, um eine effektive Kommunikation und Kooperation zu gewährleisten. Während des Projektes ist kontinuierlich zu überprüfen, ob die in der Ressourcenplanung vorgegebenen Werte erreicht bzw. eingehalten werden. Auf diese Weise werden im Ressourcenmanagement frühzeitig Engpässe oder auch Unterauslastungen entdeckt und Steuerungserfordernisse aufgezeigt. Auch veränderte Rahmenbedingungen können eine Anpassung der Ressourcenplanung nach sich ziehen.

2.1.2.4.2 "Qualitative" Ressourcenplanung

Für die erfolgreiche Durchführung einer Organisationsuntersuchung ist es einerseits wichtig, dass die Beteiligten die notwendige Fachkompetenz besitzen, andererseits spielen so genannte "Soft-skills" (weiche Faktoren, soziale Kompetenz) eine maßgebliche Rolle für den Erfolg einer Organisationsuntersuchung.

Soziale Kompetenz:
Von zentraler Bedeutung ist die Teamfähigkeit der einzelnen Projektteammitglieder. Sie müssen fähig sein, gemeinsam mit anderen erfolgsorientiert am gleichen Ziel zu arbeiten. Jedes Teammitglied benötigt dafür eine gewisse Sensibilität gegenüber den anderen und muss in der Lage sein, eigene Interessen zugunsten des gemeinsamen Ziels zurückzustellen.

Fachkompetenz:
Bei der Auswahl der Projektteammitglieder ist darauf zu achten, dass alle langfristig benötigten fachlichen Qualifikationen im Projektteam vorhanden sind. Punktuell benötigtes Spezialwissen kann über eine kurzfristige Konsultation von internen Spezialisten oder externen Beratern abgedeckt werden. Bei der Planung personeller Ressourcen stellt sich stets die Frage, ob und in welcher Zusammensetzung das Team aus internen Beschäftigten der zu untersuchenden Organisation und/oder Externen bestehen soll.

Grundsätzlich können Organisationsuntersuchungen von rein internen, von rein externen, und auch von gemischten Teams durchgeführt werden. Bei der Entscheidung über die Zusammensetzung des Teams sind die vorherrschenden Rahmenbedingungen des Projektes maßgebend. Die Vergabe von Organisationsuntersuchungen an Dritte ist eine finanzwirksame Maßnahme im Sinne des § 7 Absatz 2 Bundeshaushaltsordnung und bedarf insofern einer Wirtschaftlichkeitsprüfung. Die Wirtschaftlichkeit der Fremdvergabe ist nachzuweisen und nachvollziehbar zu dokumentieren.

Hierzu gehört auch, dass vor einer Beauftragung die möglichen Vorgehensalternativen geprüft werden. Folgende Optionen sollten einbezogen werden:

• Durchführung des Projektes mit eigenem Personal (gegebenenfalls nach Abschluss eventuell notwendiger Schulungen),
• Projektdurchführung beziehungsweise Unterstützung durch zentrale Beratungseinheiten innerhalb der öffentlichen Verwaltung,
• Verschiebung des Projektes oder
• Veränderung der Prioritäten bei anderen Aufgaben

Der folgende Fragenkatalog soll eine Hilfestellung zur Klärung der Notwendigkeit und des Ausmaßes des Einsatzes externer Berater geben ^[1]:

• Wie ist die Ausgangssituation zur anstehenden Organisationsuntersuchung?
• Kann auf Erfahrungen (zum Beispiel Gutachten) bereits durchgeführter, vergleichbarer Projekte zurückgegriffen werden?
• Liegen bereits interne Konzepte zum Untersuchungsbereich vor?
• Reicht die fachliche und methodische Kompetenz im eigenen Haus für die Durchführung des anstehenden Projektes aus?
• Ist es möglich, nicht vorhandenes Wissen kurzfristig über Fortbildung zu erlangen?
• Stehen Personalressourcen zur Durchführung des Projektes in Eigenregie zur Verfügung?
• Kann eine effiziente Durchführung in eigener Zuständigkeit sichergestellt werden?
• Ist die nötige Akzeptanz für das Projekt vorhanden? Unterstützen Leitungs- und Führungskräfte das Vorhaben?
• Wie wichtig ist eine neutrale und objektive Sicht von Außen?

Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass Organisationsuntersuchungen möglichst von gemischten Teams durchgeführt werden sollten.

Hierfür spricht, dass die Kompetenzen der jeweiligen Beteiligten sich ergänzen:

• Interne Beschäftigte verfügen über umfangreiches Wissen zur Organisation des Untersuchungsbereichs und schaffen als Kollegen eher eine Vertrauensbasis.
• Projektergebnisse, an deren Erstellung internes Personal beteiligt war, werden von den übrigen Beschäftigten eher akzeptiert.
• Die Projektdurchführung wird vereinfacht, da interne Entscheidungen schneller getroffen werden können und die notwendigen Arbeitskontakte schneller herstellbar sind.
• Die Standpunkte der Betroffenen im Untersuchungsbereich sind für interne Projektteammitglieder leichter nachvollziehbar und können berücksichtigt werden. Dennoch bleibt die Objektivität der Untersuchung erhalten.
• Möglicher Erfahrungs- und Kompetenzmangel interner Beschäftigter wird durch Einbindung Externer kompensiert, es findet eine Wissensanreicherung für das Projekt und ein Wissenstransfer zwischen den Beteiligten statt.
• Projektergebnisse, die gemeinsam erarbeitet und durch Externe bestätigt und gefestigt wurden, haben in der Regel einen höheren Stellenwert bei der Amtsleitung und eine größere Akzeptanz beim Untersuchungsbereich.

Diese Vorteile der gemischten Projektgruppen kommen allerdings nur dann zum Tragen, wenn die Ziele des Projektes und damit die Inhalte detailliert und eindeutig beschrieben sind und die Rollen und damit Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen der einzelnen Projektbeteiligten klar definiert und konsistent festgelegt sind. Die Auswahl geeigneter externer Berater ist ein bedeutender Faktor, der den Erfolg des Projektes maßgeblich beeinflusst. Eine auch aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten interessante Variante ist darüber hinaus die (projektbegleitende) Methodenberatung durch einen externen Berater, bspw. aus der Bundesverwaltung oder der Privatwirtschaft^[2] . Aufgabe des Beraters ist es, das Projektteam im Hinblick auf die Anwendung einer bestimmten Methode (z.B. PBE, GPO, Aufgabenkritik) zu beraten, ohne jedoch selbst operativ im Projekt tätig zu werden. Zu seinen Aufgaben gehören insbesondere die Auswahl und Sicherstellung der Methodik. Die Methodenberatung findet in Form der gruppenbezogenen Beratung, idealerweise in einer Gruppengröße zwischen 6 bis 12 Personen, statt. Ein Vorteil der sich aus dieser Form der Projektgestaltung ergibt, ist der Wissenstransfer auf das interne Projektteam im Hinblick auf die Auswahl und Anwendung der Methodik – auch über den Zeitraum der Beraterleistung hinaus.

Fußnote

[1] Vgl. zum Einsatz privater Berater auch Bundesbeauftragten für Wirtschaftlichkeit in der Verwaltung (2006) sowie BRH (2007).
[2] Vielfach wurde an dieser Stelle auch der Begriff des ‚Coaching‘ verwendet. Aufgrund der inhaltlichen Ausrichtung wird dieser fortan als (projektbegleitende) Methodenberatung bezeichnet.

nach oben