Organisationsuntersuchungen müssen im Kontext der strategischen Ausrichtung und Steuerung gesehen werden. Zum Beispiel, wenn im Rahmen von Geschäftsprozessoptimierungen die Qualität der Produkte oder Geschäftsprozesse im Blickpunkt steht, die Verbesserung der Qualität durch ein verbessertes Wissensmanagement sinnvoll erscheint oder künftig Aussagen zu produktbezogenen Kosten erreicht werden sollen. Dieses Kapitel soll einen Überblick zu Managementinstrumenten geben, die in der öffentlichen Verwaltung Anwendung finden und denen zunehmend mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden muss. Die Ausführungen können und sollen dabei nicht erschöpfend sein. Managementaufgaben in der öffentlichen Verwaltung umfassen Führung, Personal und Organisation. Die Einführung moderner Managementinstrumente und -ansätze (zum Beispiel Qualitätsmanagement, Geschäftsprozessoptimierung, Wissensmanagement) wird in der öffentlichen Verwaltung gravierende Veränderungen auslösen:

Die mit der Ausrichtung an Kundenbedürfnissen einhergehende Orientierung an den erstellten Produkten und Dienstleistungen steht mit einer Verlagerung der Organisations- und Ressourcenverantwortung hinsichtlich der jeweils zu erstellenden Produkte und Dienstleistungen auf die Fachbereiche in einem engen Zusammenhang. Wird dort die Verantwortung sowohl für die erstellten Produkte als auch für die zugrunde liegenden Leistungserstellungsprozesse getragen, sollten auch die erforderlichen Ressourcen (Personal, Finanzen) zur eigenverantwortlichen Steuerung zugewiesen werden.

Die dadurch steigende Eigenverantwortlichkeit der Fachbereiche unterstützt ein umfassendes Qualitätsmanagement. Dabei stehen die jeweiligen Leistungserstellungsprozesse mit dem Ziel der Fehlervermeidung im Fokus. Zusätzlich werden Geschäftsprozessoptimierungen im Umfeld eines langfristig angelegten Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses durchgeführt.

Die Reduzierung überflüssiger Aufgaben, die Optimierung der Prozesse sowie die Steigerung der Bürgerfreundlichkeit benötigen das Wissen und die Kompetenz der jeweiligen Aufgabenträger. Das Ideenpotenzial der Beschäftigten darf nicht ungenutzt bleiben. Mit dem neu strukturierten und um Elemente des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses ergänzten Vorschlagwesen steht hierfür ein modernes Ideenmanagement zur Verfügung. Die Innovationskraft der Beschäftigten soll durch gezielte Maßnahmen effektiv gefördert und genutzt werden. Die Mitgestaltung der Arbeitsprozesse und Würdigung des Engagements sollen zur Steigerung der Effizienz der Verwaltung und nicht zuletzt zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation führen. In diesem Prozess nimmt das klassische Organisationsreferat eine beratende und koordinierende Funktion wahr.

Aufgabe des Managements ist es, aus der definierten Strategie konkrete Ziele abzuleiten und deren Erreichung durch aktivierende Maßnahmen zu steuern bzw. anhand von Kriterien und Kennzahlen zu überwachen. Mit der Balanced Scorecard (Kennzahlensystem) steht dem Management eine Methode zur Verfügung, mit der es mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch führen kann. Die Strategie lässt sich auf konkrete Maßnahmen für jede Organisationseinheit herunter brechen, so dass alle Beschäftigten über vereinbarte Ziele und konkrete Maßnahmen am strategischen Erfolg der Organisation mitarbeiten. Die Balanced Scorecard gibt einen ständigen Überblick über den aktuellen Kurs der Verwaltung.

Die Steuerung nimmt das Management über Zielvereinbarungen vor. Die hierfür notwendigen Kontroll- und Steuerungsinformationen liefert ein definiertes Berichtswesen im Rahmen des Controllings. Die Zielvereinbarungen werden flankiert durch ein abgestimmtes Organisations- und Personalmanagement.

Eine funktionierende und gut strukturierte Kostenrechnung, die die Kosten des Verwaltungshandelns verursachungsgerecht auf die Produkte und Dienstleistungen verteilt, stellt ein weiteres wichtiges Hilfsmittel zur erfolgreichen Steuerung dar.

Die Instrumente des Neuen Steuerungsmodells sind für Organisationsuntersuchungen sowohl Auslöser als auch Informationsquellen. So werden Organisationsuntersuchungen durchgeführt, um deren Einführung vorzubereiten, andererseits können zum Beispiel Daten, die im Zusammenhang mit der Kosten- und Leistungsrechnung erhoben wurden, Anhaltspunkte über eingesetzte Ressourcen sowie den Ressourcenbedarf bei der Planung von Organisationsuntersuchungen liefern.

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