Folgende Managementansätze werden im Organisationshandbuch neben dem Organisationsmanagement vorgestellt und mit Praxisbeispielen veranschaulicht:

• Strategischen Management
• Prozessmanagement
• Projektmanagement
• Personalmanagement
• Gesundheitsmanagement
• Wissensmanagement
• Veränderungsmanagement
• Qualitätsmanagement
• Risikomanagement
• Benchmarking
• Nachhaltigkeitsmanagement

Die jeweilige Auswahl und Ausgestaltung der Managementansätze - und -instrumente erfolgt immer behördenspezifisch. Im Folgenden werden die Zusammenhänge zwischen den Aufgaben und Aktivitäten des Organisationsmanagements und denen weiterer Managementsätze exemplarisch erläutert .

Ausgangspunkt des Strategischen Managements ist die Strategieentwicklung. Für die in dieser Phase erforderliche Analyse der internen Stärken und Schwächen liefert das Organisationsmanagement vielfältige Informationen. Dazu können beispielsweise Kennzahlen und Indikatoren zur Leistung der Organisation einschließlich des in den jeweiligen Aufgaben gebundenen Personals gehören. Das Hauptaugenmerk des Organisationsmanagements liegt allerdings in der Phase der Strategieumsetzung. Jetzt gilt es, die Umsetzung durch geeignete Maßnahmen zu organisieren. Prozesse und Strukturen sind an die strategischen Vorgaben anzupassen.

Viele der operativen Aufgaben des Prozessmanagements sind typische Organisationsaufgaben, allen voran die Geschäftsprozessoptimierung (GPO). Für eine prozessorientierte Verwaltung sind auch die aktuellen Organisationsstrukturen (Aufbauorganisation) mit ihren Schnittstellen zu betrachten und ggf. stärker an den Prozessen auszurichten. Für die Etablierung eines auf Kontinuität angelegten Prozessmanagements müssen zudem neue Rollen und Verantwortlichkeiten (Prozessverantwortliche, Prozesseigner) definiert werden. Prozessmanagement ist zentraler Bestandteil nahezu aller Managementansätze. Verfügt eine Behörde bereits über ein Prozessmanagement mit hohem Reifegrad, stellt dies eine optimale Voraussetzung für die Integration weiterer Managementansätze dar.

Aspekte des Gesundheitsmanagements beziehen sich nicht nur auf eine ergonomisch sinnvolle Ausstattung und Gestaltung der Arbeitsräume. Im Mittelpunkt stehen Fragen wie: Was demotiviert, frustriert oder macht krank? Und umgekehrt: Was fördert, motiviert, schafft Arbeitszufriedenheit und hält gesund? Es liegt auf der Hand, dass hier (auch) vielfältige organisatorische Rahmenbedingungen angesprochen sind. Insbesondere die vielfältigen Möglichkeiten der Arbeitsorganisation wie flexible Arbeitszeiten, Teilzeitmodelle und mobiles Arbeiten verbessern die Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Durch Personalbedarfsermittlungen können gesundheitsgefährdende Über- oder Unterforderungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgedeckt werden. Individuelle Personalentwicklungspläne können vor allem im Kontext kontinuierlicher Veränderungen für die Reduzierung von Unsicherheit sorgen.

Für eine konsequente Ausrichtung der Aufgabenwahrnehmung an den Anforderungen und Erwartungen von Bürgerinnen und Bürgern bietet Qualitätsmanagement (QM) einen geeigneten Rahmen. Je konsequenter eine Behörde bereits ihr Organisationsmanagement mit den Modulen "Strategie", "Prozesse", "Ressourcen" und "Strukturen" betreibt, desto besser gelingt es, ein Qualitätsmanagement-System mit vertretbarem Aufwand zu integrieren. So kann die Entwicklung und Umsetzung einer Qualitätspolitik beispielsweise in einen vorhandenen Strategieprozess integriert werden. Die Prozessanalyse und die Prozessoptimierung sind explizite Anforderungen an ein Qualitätsmanagement-system nach der internationalen Norm DIN EN ISO 9001. Sie sind durch ein vorhandenes Prozessmanagement bereits umgesetzt. Die für die jeweilige Behörde optimale organisatorische Verankerung der QM-Aufgaben sollte auf Grundlage einer Analyse der vorhandenen Strukturen, Aufgabenverteilungen, Rollen und Zuständigkeiten erfolgen.

Nicht immer wird in der Verwaltung ein organisationsweites Risikomanagement betrieben, um risikominimierende Maßnahmen in der täglichen Praxis zu berücksichtigen. So werden beispielsweise im Rahmen der Strategieentwicklung Risiken herausgearbeitet und der Umgang mit ihnen im weiteren Prozess festgelegt. Auch bei der Prozessoptimierung und -digitalisierung, der Zusammenarbeit in virtuellen Teams, der Nutzung des mobilen Arbeitens und bei weiteren organisatorischen Maßnahmen sind Risikobetrachtungen erforderlich, um den Erfolg sicherzustellen.

In Benchmarking-Prozessen werden Leistungsvergleiche etwa zu Produkten, Dienstleistungen, Prozessen oder Vorgehensweisen angestellt. Ziel ist die kontinuierliche Verbesserung. Ein prozessorientiertes Benchmarking setzt beispielsweise voraus, dass Prozesse eindeutig identifiziert und dokumentiert sind und dass aufgrund von Kennzahlenanalysen Erkenntnisse zur Prozessleistung vorliegen. Diese können auch als internes Benchmarking für die Prozessoptimierung genutzt werden.

Nachhaltigkeitsmanangement hat zum Ziel, Umwelteinwirkungen auf ökonomisch effiziente Weise zu vermindern und erwünschte gesellschaftliche Wirkungen herbei zu führen. Dabei können vielfältige organisatorische Maßnahmen unterstützen, beispielsweise die Reduzierung des Papierverbrauchs durch die elektronische Aktenbearbeitung, die Einführung moderner Kommunikationstechnologien zur Erweiterung der virtuellen Zusammenarbeit oder die Etablierung unterschiedlicher Arbeitszeitmodelle zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Das Handeln in der Organisation im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung ist nicht nur eine organisatorische Frage. Voraussetzung ist auch eine entsprechende Haltung, die im Rahmen der Auseinandersetzung mit der Führungs- und Organisationskultur gefördert werden kann.

Das Personalmanagement steuert die wichtigste Ressource der Verwaltung – das Personal. Ohne eine enge Verzahnung der Personalmanagement-Funktionen (u. a. Personalbeschaffung, Personaleinsatzplanung und Personalentwicklung) mit der Gesamtstrategie der Verwaltung ist ein zielgerichteter Personaleinsatz kaum möglich.

Im Mittelpunkt personalstrategischer Überlegungen steht die Frage, welchen Beitrag das Personalmanagement zur Umsetzung der Gesamtstrategie leisten kann und muss. Beispielsweise haben strategische Ziele der Effizienzsteigerung, der Digitalisierung oder der Reorganisation Auswirkungen auf die Anforderungen an das Personal, denen nicht zuletzt mit Maßnahmen der Personalentwicklung entsprochen werden muss.
Für die Personaleinsatzplanung sind die Daten aus der Personalbedarfsermittlung unverzichtbar: Wo ist welcher Personalbestand gebunden? Wo zeichnet sich (z. B. durch Prozessoptimierung und –digitalisierung, Entwicklung des Aufgabenvolumens) Mehr- oder Minderbedarf ab?

Veränderungsmanagement: Veränderungen im Arbeitsleben, wie sie beispielsweise mit der Digitalisierung der Verwaltung einhergehen, werden mit unterschiedlichsten organisatorischen, technischen oder sonstigen Maßnahmen umgesetzt. Sie können Verunsicherung, Ängste und Widerstände auslösen. Die anstehenden Vorhaben systematisch zu begleiten und ggf. entstehende Unsicherheiten aufzulösen ist Ziel und Aufgabe des Veränderungsmanagements .

Wissensmanagement: Die Entwicklung und Nutzung grundlegender Fähigkeiten der Interaktion, Kollaboration, Koordination und Problemlösung ist gleichermaßen Ziel und Voraussetzung eines umfassenden Verwaltungsmanagements. Wissensmanagement unterstützt die Entwicklung der o. g. Fähigkeiten mithilfe vielfältiger Methoden, Techniken und Vorgehensweisen. Wissensmanagement wird deshalb zunehmend zum Erfolgsfaktor, weil die "Halbwertszeit des Wissens" sinkt, die Komplexität zunimmt, Fachwissen organisationsübergreifend weit verteilt ist, Fachkräfte knapp sind, eine hohe Fluktuation besteht und immer mehr ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Wissensträger in den nächsten Jahren aus dem Berufsleben ausscheiden werden.

Projektmanagement: Aufgrund der Dynamik ständig neuer Herausforderungen, die die öffentliche Verwaltung zu bewältigen hat, wird ein professionelles Projekt- und Großprojektmanagement zu einem bedeutenden Erfolgsfaktor. Als Projekte werden Vorhaben organisiert, die u. a. durch Einmaligkeit, Zeitbefristung und Komplexität gekennzeichnet sind. Projektziele benötigen einen Bezug zur Gesamtstrategie der Behörde. So wird die Bedeutung der Projektergebnisse für die Behörde insgesamt ersichtlich, woraus sich wiederum Entscheidungen zur (Personal-) Ausstattung sowie zur Organisationsform als Stabs-, Matrix- oder reine Projektorganisation ableiten lassen.

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