Während die Verteilung von Vollzeitäquivalenten (VZÄ) darauf abzielt, einen Überblick über die Bindung der Personalkapazitäten zu erhalten, stellen die Personalressourcensteuerung eine Element der Steuerung und die PBE einen Methodenansatz der Organisation dar.

2.4.2.2.1 Abgrenzung: VZÄ-Verteilung | PBE

Zur optimalen Planung und Zuordnung aller Personalressourcen ist die Darstellung der Verteilung von VZÄ zu einem bestimmten Stichtag (IST-Situation) eine erfolgversprechende Vorgehensweise.

Um eine einheitliche Berechnung der Personalressourcen sicherzustellen, verwendet das Organisationshandbuch deshalb die Größenordnung des VZÄ: Ein VZÄ (1,0 VZÄ) entspricht 100 % der Arbeitszeit/Arbeitskapazität einer Normalarbeitskraft (Vollzeit). Diese 1,0 VZÄ (100 %) können durch mehrere Teilzeitbeschäftigte ausgefüllt werden. Zum Beispiel können zwei Teilzeitkräfte mit 70 % und 30 % Arbeitszeit oder zwei Teilzeitkräfte mit jeweils 50 % Arbeitszeit gemeinsam ein VZÄ ausfüllen. Grundlage für alle nachfolgend dargestellten Vorgehensweisen bilden immer die VZÄ.

Basis der VZÄ-Verteilung ist die Aufbereitung strukturierter Informationen zu den wahrzunehmenden Aufgaben bzw. Prozessen mit entsprechender Zuordnung der derzeit gebundenen VZÄ. Perspektivisch wäre auch eine Kopplung mit den qualitativen Aspekten hilfreich, z. B. über welche Fähigkeiten und/oder Qualifikationen das eingesetzte Personal verfügt. Sinnvoll ist eine entsprechende Tool-Unterstützung, um die Personalressourcen im Detail zu erfassen, übersichtlich zu gliedern und entsprechende Planungssicherheit und Übersichtlichkeit zu garantieren.

Bei der Personalbedarfsermittlung (PBE) wird ausgehend von den Aufgaben bzw. Prozessen unter Anwendung angemessener Methoden der PBE der quantitative und qualitative Personalbedarf erhoben und damit festgestellt, wie viele VZÄ zur Erledigung der Aufgaben objektiv im Rahmen einer angemessenen Auslastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erforderlich sind; dabei kann ein Mehr- oder Minderbedarf erkannt und belegt werden. Im Gegensatz dazu werden bei der VZÄ-Verteilung die zur Verfügung stehenden VZÄ ausgehend von 100 % auf die wahrzunehmenden Aufgaben bzw. Prozesse verteilt. Somit ist dargestellt, wie die VZÄ auf die Organisationseinheiten und Aufgaben/Prozesse verteilt sind, nicht jedoch, ob dies bedarfsgerecht ist, also eine Über- oder Unterauslastung besteht.

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2.4.2.2.2 Personalressourcensteuerung - Begriff

Eine professionelle Ressourcensteuerung beantwortet einerseits die Frage, wie bei einem (strategisch) geplanten und festgelegtem Personalbudget vorhandene Ressourcen bestehenden Aufgaben und Prozessen optimal zugeordnet werden können, um größtmögliche Effektivität zu erzielen. Andererseits können mit Hilfe der Ressourcensteuerung die benötigten Ressourcen bei veränderlichen Aufgaben und Prozessen frühzeitig geplant und zeitgerecht für die Aufgabenerledigung zur Verfügung gestellt werden. Ziel ist es in diesem Fall, eine größtmögliche Effizienz in der Aufgabenwahrnehmung zu erreichen und gleichzeitig sicherzustellen, dass sowohl kurz- und mittelfristig als auch langfristig den Aufgaben genügend Personalressourcen zugeordnet sind.

Für den Abgleich der notwendigen Personalressourcen in der aktuellen und in einer angestrebten Ziel-Situation ist eine Erhebung und Analyse der Ist-Situation unabdingbar. Wie detailliert hier einzusteigen ist, kommt auf die Rahmenbedingungen und (politischen) Entwicklungen, auf die unterschiedliche Ausgangssituation und auf die Parameter, die durch die Zielstellungen und Entscheidung der Leitung beeinflusst sind, an. Liegen in der Behörde noch keine Personalbedarfsermittlungen vor und ist noch keine PBE-relevante Datenbasis geschaffen [5], sollte zunächst ein Überblick über die aktuelle VZÄ-Verteilung (s. o.) erreicht werden. Dieser sollte durch strategische Überlegungen zur Personalressourcensteuerung ergänzt werden [6]. Deren Daten sind sukzessive mit angemessenen Methoden der Personalbedarfsermittlung weiter zu validieren.

Bevor eine Bundesbehörde, die ihre Stellenanmeldungen nicht durch angemessene Methoden der Personalbedarfsermittlung nachweisen kann, ins parlamentarische Verfahren der Anmeldung von Dauerstellen (z. B. aufgrund einer neuen Aufgabe bzw. umfangreichen Aufgabenzuwachses) geht, ist mindestens die Einführung einer Personalressourcensteuerung erforderlich. Die in der Personalressourcensteuerung dargestellten Zahlen sind anschließend mittelfristig durch angemessene Methoden der Personalbedarfsermittlung zu validieren. Die Personalressourcensteuerung stellt also einen ersten Schritt auf dem Weg zu einer umfassenden PBE dar und kann als erster Einstieg in eine fortschreibungsfähige PBE dienen.

Werden künftige Aufgaben und Prozesse möglichst realitätsnah eingeschätzt und ggf. mit stochastischen Methoden (Prognosemethoden) ergänzt, ist es möglich, durch eine Personalressourcensteuerung Anhaltspunkte dafür zu liefern, wie hoch der Personalressourcenbedarf voraussichtlich sein wird (Prognose).

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2.4.2.2.3 Personalressourcensteuerung - Ziele

Vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen und des durch den Haushalt gesetzten Rahmens zielt die Ressourcensteuerung insbesondere darauf ab,

• eine strategisch ausgerichtete und faktenbasierte Entscheidungsgrundlage für die Haushaltsaufstellung zu schaffen,
• Anhaltspunkte für den künftigen Personalbedarf zu liefern,
• eine transparente Dokumentation der Verwendung von Planstellen/Stellen zu ermöglichen sowie
• allen Beteiligten einen Mehrwert an Erkenntnis und Handlungsoptionen zu bieten.

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2.4.2.2.4 Personalressourcensteuerung - Vorgehen

Mindestens jährlich oder bei besonderen Anlässen, wie beispielsweise wesentlichen Strategie-, Gesetzes- oder Verfahrensänderungen sowie Um- und Neu-Organisationen, ist die Personalressourcensteuerungsübersicht (vgl. Anlage 1 –Excel-Datei zum Download) zu aktualisieren, um die Personalressourcen entsprechend umsteuern zu können.

Wichtig ist, die Steuerungszahlen für den SOLL-Personalbedarf in einem angemessenen Vorgehen sukzessive durch Methoden der Analytischen PBE zu hinterlegen und fortzuschreiben.

Werden künftige Ziele realistisch gesetzt, Aufgaben und Prozesse möglichst objektiv eingeschätzt und prognostiziert, ist es möglich, durch eine Personalressourcensteuerung Anhaltspunkte dafür zu liefern, wie hoch der Personalbedarf künftig voraussichtlich sein wird.

Als Grundlage für eine Personalressourcensteuerung wird ein aggregierbarer Aufgabenkatalog benötigt. Dieser ist nach Bedarf noch tiefer zu untergliedern (vgl. Aufgabengliederung). Spätestens auf der Ebene der Referate sollten die Aufgaben im Sinne einer detaillierten Aufgabengliederung dargestellt sein. Dieser Aufgabenkatalog sollte im Gegenstrom-Verfahren Top-Down und Bottom-up gepflegt und zur Steuerung von strategischen Aufgabenschwerpunkten und den damit verbundenen Verlagerungen von Personalressourcen genutzt werden – eine skizzierende Excel-Vorlage wird am Ende dieses Kapitels zur Verfügung gestellt.

Ein höher skalierter Aufgabenkatalog nach Behörden, Abteilungen, Referaten oder Sachgebieten zielt insbesondere darauf ab, für alle Leitungsebenen eines Ressorts / einer Behörde eine faktenbasierte Entscheidungsgrundlage zur übergreifenden Personalressourcensteuerung abzubilden.

Ausgehend von den strategischen Zielen der Gesamtorganisation und den operationalisierten Behördenzielen sind die einzelnen Aufgaben mit einer Priorisierung (ABC-Analyse) und einer Prognose zur Entwicklung im Folgejahr (ff) zu versehen (steigend, gleichbleibend oder fallend, ggf. mit Zwischenstufen). Für tiefere Ebenen [7] sind nach Möglichkeit detailliertere Angaben inklusive Arbeitsmengen (Statistiken) und Fallzahlen sowie Bearbeitungszeiten (Arbeitsaufwände) zu ergänzen.

Ebenso bieten sich Differenzierungen zur Aufgabenart (neu, dispositiv-kreativ oder quantifizierbar), zur Aufgabengrundlage (z. B. rechtlicher Auftrag, politischer Auftrag oder freiwillige Aufgabe) und zum Reifegrad (Personalressourcensteuerung, Analytische PBE) an, um die Übersicht ebenengerecht zu komplettieren.

Daraus lässt sich sodann, ausgehend von der VZÄ-Verteilung summiert und getrennt nach Laufbahngruppen (höherer Dienst (hD), gehobener Dienst (gD), mittlerer Dienst (mD), einfacher Dienst (eD)) eine Darstellungsmöglichkeit für die künftige VZÄ-Verteilung ableiten.

Zudem sind (teil-)automatische Angaben zur aktuellen VZÄ-Verteilung und zur Differenz zwischen den einzelnen Zahlenreihen hilfreich für die konkrete Steuerung.

Das Organisationsreferat oder eine dafür verantwortliche Organisationseinheit sollte als federführende Stelle mit der hausweiten Koordination der Erhebungen, der Aufbereitung der Daten für Entscheidungen und Regelung geordneter Eskalationswege betraut werden. Die damit betrauten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten über Organisations- und Verwaltungserfahrung sowie über Kenntnisse zu Strategie-Prozessen, Aufgabenkritik und PBE verfügen. Der tatsächliche Aufwand für die Durchführung der strategischen Personalressourcen-Prognose ist abhängig von der Ressort-/Behördengröße, der Aufgabenvielfalt und der Gliederungstiefe des Aufgabenkatalogs.

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2.4.2.2.5 Personalressourcensteuerung und PBE - Integration

Durch die fortlaufende Bedarfserhebung und Nachsteuerung wird die PBE in einen Kreislauf bzw. in ein Phasenmodell der Personalressourcensteuerung integriert, das folgende Elemente enthalten sollte:

_{Abbildung 1: Phasenmodell der Personalressourcensteuerung}
 
Je nach Organisation bzw. Behörde ist ein Einstieg in den Kreislauf jederzeit möglich. Nicht immer müssen alle Elemente im Detail durchlaufen werden. Dennoch ist es wichtig und notwendig, die einzelnen Schwerpunkte in den Phasen stets im Blick zu behalten:

Kreislauf-Elemente > Beschreibung

Fußnote

[5] Z. B. eine detaillierte Aufgabengliederung, Arbeitsmengen und Bearbeitungszeiten etc.
[6] Z. B. Wozu dient die Personalressourcensteuerung und wie weitgehend soll sie sein?
[7] Vgl. Tabellenblätter der Excel-Vorlage zur Personalressourcensteuerung (Anlage 1)