2.4.3.11.1.1 Ziel und Zweck der Aufgabengliederung

Die Aufgabengliederung hat sich für die vollständige und strukturierte Dokumentation der in einer Organisationseinheit wahrgenommenen Aufgaben bewährt. Sie bildet auch die inhaltliche Verknüpfung einzelner Teilaufgaben zur Erfüllung einer Hauptaufgabe ab.

Die Aufgabengliederung bildet die Grundlage für:

• die Feststellung des eingesetzten Personals je Aufgabe
• die kritische Bewertung der Aufgabenwahrnehmung hinsichtlich Zweck, z. B. strategische Relevanz und Vollzug (Aufgabenkritik = Zweck- und Vollzugskritik)
• die Feststellung des künftig einzusetzenden Personals je Aufgabe
• die Aufgabensynthese (Stellenbildung) sowie
• die (Neu-) Strukturierung von Organisationseinheiten oder ganzen Organisationen
• eine ABC-Analyse
• eine Funktionsanalyse

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2.4.3.11.1.2 Methodenbeschreibung

Grundlage für die Erstellung der Aufgabengliederung bildet ein vollumfänglicher und aktueller Aufgabenkatalog der Gesamtorganisation, der den vollständigen Aufgabenbestand dokumentiert. Mit diesem Aufgabenkatalog sollte sich der Organisator bzw. die Organisatorin einen vollumfänglichen Überblick über das Aufgabenportfolio der Gesamtorganisation verschaffen. Ergänzend können z. B. Stellenbeschreibungen, sonstige Aufgabenbeschreibungen oder auch bereits vorliegende Geschäftsverteilungspläne (GVPL) herangezogen werden. Allerdings findet eine Verteilung der Aufgaben erst nach deren Gliederung statt.

Die folgenden Schritte werden bei der Analyse und Dokumentation von Aufgaben mittels Aufgabengliederung durchlaufen

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2.4.3.11.1.2.1 Vorbereitung

• Ziel und Zweck: Zunächst ist festzulegen, zu welchem Zweck die Aufgabengliederung angefertigt werden soll. Hierbei sollte nicht nur der aktuelle Kontext (z. B. Durchführung einer PBE) berücksichtigt werden, sondern es sollten weitere Zusammenhänge berücksichtigt werden, für die die Aufgabengliederung in der jeweiligen Behörde genutzt werden soll.
• Art und Tiefe der Gliederung: Bereits in der Vorbereitung zu den Aufgabengliederungsgesprächen sollte sich das Organisationsteam Gedanken über Art (Objekt und Verrichtung) und Gliederungstiefe (Ebenen) machen. Dies ist auch abhängig vom Ziel und Zweck der Aufgabengliederung.
• Erhebungstechnik: Außerdem ist festzulegen, wie die Daten mittels Dokumentenanalyse, anschließend mit Interview und/oder Workshop zu erheben sind.

• Gliederungsarten

  Die Gliederung von Aufgaben kann nach dem Objekt oder nach der Verrichtung erfolgen.

  • nach dem Objekt: Woran wird etwas getan? Beispiel: Kindergeldantrag prüfen, BAföG-Antrag prüfen
  • nach der Verrichtung: Was wird an einem bestimmten Objekt getan? Beispiel: Kindergeldantrag registrieren, Kindergeldantrag prüfen, Kindergeldantrag bescheiden.

_{Abbildung 26: Objekt- und Verrichtungsgliederung}

In der Praxis hat es sich bewährt, die Verrichtungsorientierung zu wählen, wenn das Vorgehen später prozessorientiert sein soll. Die Objektgliederung ist vor allem dann geeignet, wenn Zielgruppen z. B. anhand von gesetzlichen Grundlagen unterschieden werden.

Häufig wird auf Ebene der Gesamtaufgaben objektorientiert gegliedert, z. B.:

• Entwicklungsbetrieb genehmigen
• Herstellungsbetrieb genehmigen
• Instandhaltungsbetrieb genehmigen

Auf Ebene der Teilaufgaben wird dann häufig die Verrichtungsgliederung genutzt, d. h. der Schwerpunkt liegt auf dem "Tun".
Ein Beispiel ist die Gliederung der Teilaufgabe "Antrag bearbeiten" in die Teilaufgaben:

• Antragseingang bearbeiten
• Antrag vorprüfen
• Unterlagen nachfordern
• Antrag weiterleiten
• Antrag fachlich-inhaltlich bearbeiten
• Beanstandungen bearbeiten usw.

Dabei ist "Antrag bearbeiten" nicht gleich "Antrag bearbeiten", sondern die Teilaufgaben können variieren, je nachdem, in welcher Gesamtaufgabe oder in welchem Prozess die Teilaufgabe aufgeführt ist.
Beispiel: Die Teilaufgabe „Antrag bearbeiten“ in der Gesamtaufgabe "Entwicklungsbetrieb genehmigen" kann andere Teilaufgaben erfordern als die Teilaufgabe "Antrag bearbeiten" in der Gesamtaufgabe "Herstellungsbetrieb genehmigen".

Darüber hinaus werden Aufgaben nach den Beziehungen ihrer Teilaufgaben gegliedert. Dabei wird unterschieden zwischen

• Und-Gliederung (additiv), das heißt alle Teilaufgaben müssen erfüllt werden, um eine Gesamtaufgabe zu erfüllen,
• Oder-Gliederung (alternativ), das heißt die Teilaufgaben stellen verschiedene Alternativen dar, durch die die Gesamtaufgabe erfüllt werden kann.

Durch die Anwendung der dargestellten verschiedenen Gliederungsmerkmale können sich folgende Gliederungsarten ergeben, die je nach Zielsetzung auch miteinander kombiniert werden können:

_{Abbildung 27: Die vier Grundtypen der Gliederungsarten nach REFA}
 
Die Auswahl der Gliederungsart hängt davon ab, ob sich mit ihrer Hilfe eine transparente Aufgabenstruktur ableiten lässt. Es sollte die Gliederungsart ausgewählt werden, mit deren Hilfe die Aufgabenstruktur der betrachteten Organisationseinheit am besten transparent dargestellt werden kann.

In der Aufgabengliederung werden auch die Aufgaben aufgeführt, die nicht jedes Mal im Aufgabenablauf vorkommen. In der PBE werden diese Aufgaben dann durch eine geringere relative Häufigkeit ausgewiesen (z. B.: "Beanstandungen bearbeiten" hat eine relative Häufigkeit von 75 %, da nur drei Viertel der Anträge zu beanstanden sind).

In jedem Fall ist die Aufgabenbezeichnung nach dem Schema Objekt und Verrichtung zu wählen:

• Richtig: Kindergeldanträge bearbeiten
• Falsch: Kindergeldanträge
• Falsch: Bearbeitung von Kindergeldanträgen

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2.4.3.11.1.2.2 Durchführung

Die Aufgabenerhebung und die Zwischendokumentation finden gleichzeitig statt. Während der Erhebung werden die Aufgaben zerlegt und zunächst in einer vorläufigen Form dokumentiert. Die Zwischendokumentation kann durch verschiedene Hilfsmittel unterstützt werden:

> Protokollblatt (Muster: Anlage 7: Protokollblatt)
> Rasterblatt nach REFA (Muster siehe Praxisbeispiel: Anlage 8: Rasterblatt nach REFA)
> Direkt in einer Excel-Tabelle (Muster siehe Praxisbeispiel: Anlage 9: Aufgabengliederung in Excel)

Unabhängig von der Form der Zwischendokumentation ist bei der Vorgehensweise Folgendes zu beachten:

• Jede Aufgabe und Teilaufgabe ist mit einer entsprechenden Ordnungsnummer zu versehen.
• Die einzelnen Gliederungspunkte / Teilaufgaben einer Ebene werden direkt nacheinander bearbeitet.
  Beispiel: Die Teilaufgabe 1.1 wird solange zerlegt, bis keine weitere Untergliederung sinnvoll ist, erst dann wird mit Teilaufgabe 1.2 begonnen.
• Die Gliederungstiefe ist frei wählbar und abhängig davon, wozu die Aufgabengliederung benötigt wird. Als Faustformel gilt der Erfahrungswert: Die Gliederung sollte nicht mehr als maximal vier Ebenen unterhalb der Gesamtaufgabe umfassen.
• Aufgaben, die nicht weiter untergliedert werden, sind entsprechend zu kennzeichnen (gilt für das Rasterblatt).
• Innerhalb einer Gliederungsebene darf nur nach einer Gliederungsart (Objekt oder Verrichtung) gegliedert werden, ebenso dürfen Und- und Oder-Beziehungen nicht vermischt werden.

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2.4.3.11.1.2.3 Dokumentation

Bevor die Aufgaben endgültig dokumentiert und in eine Aufgabengliederung übertragen werden, sind sie gemeinsam mit den Befragten oder mit der betrachteten Organisationseinheit zu überprüfen und abzustimmen.

Anschließend wird die vorläufige Dokumentation in die Aufgabengliederung übertragen.

Eine graphische Darstellung kann die Übersichtlichkeit und damit die Nachvollziehbarkeit erhöhen
(Beispiel siehe Anlage 10: Aufgabengliederung Kindergeld).

Ergebnis:
Die Aufgabengliederung enthält somit die für das weitere Vorgehen grundlegenden Informationen.

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2.4.3.11.1.3 Stolperfallen / Risiken

• Zu grobe Gliederung

  • Beschäftigte können die Aufgaben aufgrund eines zu hohen Abstraktionsniveaus nicht greifen und keine Mengen und Zeiten hinterlegen)

• Zu detaillierte Gliederung

  • Aufgabengliederung ist nicht fortschreibbar
  • Erhebungs- und Fortschreibungsaufwand ist zu groß
  • Übersichtlichkeit geht verloren
  • Mengen und Zeiten sind nicht erhebbar
• Soll die Aufgabengliederung für eine prozessorientierte Analyse verwendet werden, sollten möglichst alle zur Aufgabe gehörenden Arbeitsschritte dargestellt werden. Die Arbeitsschritt-Ebene in der Aufgabengliederung dient dann aber nur als Information bzw. Erläuterung für die Erhebungspersonen (z. B. bei Selbstaufschreibung). Das Erheben der Zeiten erfolgt jedoch nicht auf dieser (sehr detaillierten) Ebene, sondern nur auf der höheren Ebene der Teilaufgaben. Für eine Prozessanalyse wäre dann die Gliederung auf der Arbeitsschrittebene zu verwenden.
• Falsche Zuordnung von Aufgaben, die z. B. im Rahmen einer Personalbedarfsermittlung zu falschen / verzerrten Ergebnissen führen kann.
• Redundanz von Aufgaben im Sinne von doppelt erfassten gleichen Aufgaben
• Gleiche Aufgaben werden unterschiedlich bezeichnet, was zu redundanten Erhebungen von Aufgaben und ggf. Zeiten und Mengen führen kann.
• Unterschiedliche Aufgaben werden gleich bezeichnet: Beschäftigte wissen nicht, welche Aufgaben gemeint sind. Dies führt zu Verzerrungen, wenn Mengen und Zeiten erhoben werden sollen.
• Die Aufgabenbezeichnungen werden nicht nach dem Schema "Objekt und Verrichtung" (z. B. Haushalt aufstellen, Antragsformular prüfen) dokumentiert. In der Folge kann die Übersichtlichkeit verloren gehen.
• Es wird keine "Bemerkungsspalte" verwendet, um ergänzende aufgabenbezogene Informationen zu hinterlegen. Der Überblick oder das Aufgabenverständnis kann für Dritte verloren gehen.
• Es entstehen große Sammelbecken, wie z. B. "sonstige Aufgaben". Diese stellen eine Blackbox dar, die nicht fortschreibungsfähig, nicht transparent, nicht auswertbar und nicht zur Analyse geeignet ist.

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2.4.3.11.1.4 Hinweise und Tipps aus der Praxis

• Eine Aufgabengliederung sollte grundsätzlich die Kategorien "Leitungs- und Führungsaufgaben", "Sonderaufgaben / besondere Funktionen", "Fachaufgaben" und "Querschnittsaufgaben / Overhead-Aufgaben" umfassen (soweit diese im Bereich anfallen). Weitere Kategorien wie z. B. "Grundsatzaufgaben", "Allgemeine Aufgaben", "sachliche Verteilzeiten", … , können nach Bedarf ergänzt werden.

• Detaillierungsgrad der Aufgabengliederung: Als Orientierung kann gelten: "Eine Aufgabengliederung sollte so grob wie möglich und so detailliert wie nötig erfolgen." Hierfür sind die dritte und vierte Ebene meist ausreichend.

  • Die Gliederungstiefe ist abhängig davon, wozu sie angefertigt wird. Soll beispielsweise mit Hilfe der Aufgabengliederung eine Stellenbildung erfolgen, muss so tief gegliedert werden, dass einzelne Teilaufgaben einer Stelle zugeordnet werden können. Für eine PBE sollten C-Aufgaben (nach ABC-Analyse) nicht zu detailliert erhoben werden.
  • Damit die Aufgaben den Prozessen zugeordnet werden können, ist die Herstellung des Vorgangsbezugs insbesondere bei Nutzung der Aufgabengliederung in der Selbstaufschreibung unverzichtbar. Nur dann kann die Aufgabengliederung auch für eine Prozessanalyse und -optimierung genutzt werden.
  • Grundsätzlich sollte beachtet werden, dass mit zunehmender Gliederungstiefe zwar die Transparenz der Aufgabengliederung zunimmt, aber die Übersichtlichkeit verloren geht. Methoden haben zum Ziel, Komplexität zu reduzieren und damit die Inhalte greifbarer darzustellen. Im Zweifel sollte anstelle einer weiteren Gliederungsebene besser eine Bemerkungsspalte eingefügt werden, in der die Teilaufgabe verbal beschrieben wird.
  • Auf der Durchführungsebene sind alle Aufgaben gleichwertig, unabhängig davon, ob sie als Gesamt- oder Teilaufgaben definiert wurden.
  • Die Beschreibung einer Aufgabe erfolgt nach dem Muster "Objekt und Verrichtung".
• Die Aufgabenerhebungen im Interview und im Workshop sollten gut vorbereitet sein und strukturiert durchgeführt werden.
• Ein streng formalistisches Interview hemmt unter Umständen die Auskunftsbereitschaft der Befragten, wenn es um kritische Bemerkungen geht.
• Nehmen mehrere Beschäftigte einer Organisationseinheit die gleiche Aufgabe wahr oder sind sie an der Erfüllung der gleichen Aufgabe beteiligt, sollte die Erhebung und Analyse in einem gemeinsamen Workshop stattfinden. Auf die gleichmäßige Beteiligung im Workshop aller Beschäftigten muss geachtet werden. Vorteile sind Zeit- und Kostenersparnisse im Vergleich zu Einzelinterviews, Informationen zu Schnittstellen und die Absicherung der Informationen durch die Gruppe. Bei kritischen Informations- und Kommunikationsbeziehungen sollte auf Workshops verzichtet werden. Hier sind Einzelinterviews erfahrungsgemäß zielführender.
• Es ist sinnvoll, auf Basis des Aufgabenkatalogs, einer Arbeitsplatzbeschreibung (Muster siehe Praxisbeispiele) oder aufgrund anderer vorliegender Unterlagen bereits mit einer vorbereiteten Aufgabengliederung in das Gespräch zu gehen. Der Erhebungsaufwand ist deutlich geringer, wenn lediglich eine Überprüfung auf Aktualität und Vollständigkeit erfolgen muss.
• Alternativ kann auch eine grob vorstrukturierte Aufgabengliederung in die Organisationseinheit gegeben werden, was den Erhebungsaufwand deutlich reduzieren kann.
• Für Aufgaben in den Themenbereichen Haushalt, Organisation, Personal, Innerer Dienst (wie z. B. Hausmeisteraufgaben, Schlüssel- und Einlassverwaltung, Fahrdienst), Controlling, Justiziariat, Innenrevision, Korruption, Führen und Leiten etc. kann auf Beispiel-Aufgabengliederungen zurückgegriffen werden, die einige Bundesbehörden bereits erhoben und zur Verfügung gestellt haben. Die Beispiel-Aufgabengliederungen sind nicht verbindlich und sind im Rahmen der Erhebungen auf die tatsächlichen Gegebenheiten anzupassen.
• Für weitere Fachaufgaben, z. B. Antrags- und Genehmigungsverfahren oder auch für Projektaufgaben kann (ggf.) ebenfalls auf Beispiel-Aufgabengliederungen zurückgegriffen werden.

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2.4.3.11.1.5 Hinweise zur Abgrenzung von Sonderbeauftragungen / Bestellungen

• Die gebundenen VZÄ für die wahrzunehmenden Sonderbeauftragungen /Bestellungen[54] sind als Personalbedarf zu bemessen, also in der PBE darzustellen und zu berücksichtigen, unabhängig davon, ob es sich um Freistellungen, teilweise Freistellungen oder Aufgabenwahrnehmung ohne Freistellung handelt.
• Die Beauftragungen / Bestellungen sind zu kategorisieren.
• Empfehlung: "Container"bildung in der Aufgabengliederung zur Freitext-Eintragung durch die Beschäftigten im Untersuchungsbereich; nur beispielhafte Nennung und Abgrenzung zur Fachaufgabe
• Im Einzelfall ist aufgabenkritisch zu bewerten, ob es sich um eine Pflichtaufgabe (Gesetz / Verordnung / Erlass) oder um eine freiwillige Aufgabe handelt. Priorisiert die Leitungsebene eine bestimmte (freiwillige) Beauftragung / Bestellung aufgrund ihrer Strategie, ist dies in der Ausweisung des künftigen SOLL-Personalbedarfs entsprechend abzubilden. Ist die freiwillige Beauftragung / Bestellung nicht priorisiert worden, ist sie weiter zweckkritisch zu hinterfragen und in der Konsequenz für den SOLL-Personalbedarf entsprechend auszuweisen.
• Bereits bei der Aufgabengliederung ist darauf zu achten, ob es sich tatsächlich um Beauftragungen / Bestellungen unabhängig von der Fachaufgabe handelt. Handelt es sich um besondere Aufgaben, die engen Bezug zur Fachaufgabe haben, sind sie auch dort einzuordnen und dort zu bemessen. Dies ist entsprechend zu dokumentieren.

• Beispiele:

  • freigestelltes PR-Mitglied, "ehrenamtliches PR-Mitglied", => Sonderaufgabe besondere Funktion (Gremienarbeit) => bei Freistellung Berücksichtigung des Personalbedarfs beim entsprechenden Gremium (siehe auch „Beauftragungen / Bestellungen“)
  • IT-Sicherheitsbeauftragte, Beauftragte für Korruptionsprävention (stellt in der Regel eine eigene Fachaufgabe in der Behörde dar)
  • Brandschutzbeauftragte, Ersthelferinnen bzw. Ersthelfer, Räumungsbeauftragte (standortbezogen, unabhängig von der Fachaufgabe, es entsteht jährlich mindestens Ressourcenverbrauch aufgrund von zwingend erforderlichen Schulungen / Übungen / Fortbildungen),
  • Qualitätssichernde in Bezug auf die Fachaufgabe (in der Aufgabengliederung unter Fachaufgabe)

Fußnote

[54] Vgl auch Abschnitt Beauftragungen/Bestellungen und Interessenvertretungen