2.4.3.11.6 Methodenmix zur Erhebung des Personalbedarfs bei dispositiv-kreativen Tätigkeiten
Artikel Einführung
Für die Erhebung und Steuerung dispositiv-kreativer Aufgaben kann im Bereich der obersten Bundesbehörden das Alternative Verfahren (AV) eingesetzt werden.
Darüber hinaus bieten sich folgende Methoden zur PBE bei dispositiv-kreativen Tätigkeiten an:
Umfeldanalyse
Die Umfeldanalyse ist eine Methode zur Ermittlung von externen Faktoren und Trends, die die zukünftige Entwicklung einer Organisation beeinflussen und verändern können. Mit ihr lassen sich Chancen und Risiken für eine Organisation entwickeln, welche mit den Ergebnissen der internen Organisationsanalyse in einer SWOT [83] zur Ableitung strategischer Ziele zusammengeführt werden.
Aufgabengliederung und Aufgabenanalyse
Bei der Betrachtung dispositiv-kreativer Bereiche kommt der Aufgabengliederung und -analyse eine besondere Bedeutung zu. Mit der Aufgliederung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben wird der Bereich vollständig erfasst, systematisch gegliedert und übersichtlich dargestellt (Aufgabengliederung).
Die Aufgabenanalyse liefert Anhaltspunkte, zu welchem Anteil quantifizierbare Aufgaben und zu welchem Anteil dispositiv-kreative Aufgaben erledigt werden und bildet damit die Grundlage für die weitere Vorgehensweise. Mit einer anschließenden ABC-Analyse ist die Bildung der Aufgaben nach Prioritäten oder zeitlichen Aufwänden möglich.
Aufgabenkritik
In dispositiv-kreativen Bereichen ist die Aufgabenkritik (Zweck- und Vollzugskritik) von besonderer Bedeutung. Neben ablauf- bzw. aufbauorganisatorischen Veränderungen sind insbesondere strategische und politische Einflüsse zu beachten.
Für dispositiv-kreativer Aufgaben in Bundesbehörden, die nicht oberste Bundesbehörden sind, ist es mindestens erforderlich, die Zielstellung der Aufgabe sowie die dafür zur Verfügung gestellten Ressourcen zu beschreiben und spätestens am Ende eine Ergebnisbewertung hinsichtlich der Zielstellung und der tatsächlich verbrauchten Ressourcen durchzuführen. Ausgenommen hiervon sind Aufgaben, bei denen die Personalausstattung durch Arbeitsplatzsetzung erfolgt (z. B. Datenschutzbeauftragte).
Für forschende und wissenschaftliche Tätigkeiten ist es erforderlich, die Zielstellung der eingesetzten Personalressourcen regelmäßig zu beschreiben und die damit verbundenen Ressourcenaufwände kontinuierlich zu planen. Bei mehrjährigen Aufgaben bzw. Projekten sind die Ressourcenverbräuche mindestens jährlich zu beurteilen (Personalressourcensteuerung). Die Bewertung des Ressourcenverbrauchs ist bei Daueraufgaben jährlich, ansonsten spätestens bei Projekt- bzw. Programmende mit einer Ergebnisbewertung zu verbinden.
Folgendes Vorgehen ist hierbei zu empfehlen:
Abbildung 36: Vorgehensweise für wissenschaftlich-forschende Aufgaben
Die einzelnen Schritte in der Abbildung werden im Folgenden näher erläutert.
a) Ziel-/Auftragsformulierung
Bei der Ziel- und Auftragsformulierung handelt es sich um die Beschreibung der mit der Aufgabe verbundenen Zielrichtung. Die Beschreibung der Zielstellung kann beispielsweise in Form von strategischen Programmen, Projektaufträgen oder Forschungsprogrammen erfolgen. Die Ziel- und Auftragsformulierung kann sich auch aus Aufträgen übergeordneter Behörden/Ministerien ergeben.
Dabei sollen jeweils die Zielrichtungen bzw. Ergebniserwartungen beschrieben werden. Soweit dies möglich ist, sind die Ziele SMART [84] zu beschreiben. Bei der Formulierung der Ziele ist möglichst so konkret zu beschreiben, dass sie auf eine Arbeitsgruppe o. ä. heruntergebrochen werden können. Die Beschreibung allgemeiner unspezifischer gesetzlicher Aufgaben oder übergreifender strategischer Ziele genügt hierfür nicht.
Bei Daueraufgaben (Forschungsbereiche o. ä.) sind mindestens alle zwei Jahre die Ziele zu beschreiben und ggf. anzupassen.
b) Personalressourcenplanung
Mit der Ziel-/Auftragsformulierung sind die erforderlichen Personalressourcen zu planen. Dabei soll die Personalressourcenplanung auf der Basis von in der Vergangenheit gewonnenen Erkenntnissen und Erfahrungen sowie geeigneten Prognosemethoden (Projektschätzung, vgl. Projektmanagement), Trendanalysen erfolgen. Ergebnis der Personalressourcenplanung ist die Aussage, welcher Umfang an VZÄ jährlich für die beschriebenen Ziele bzw. Aufträge erforderlich ist. Bei mehrjährigen Aufgaben ist das erforderliche Volumen in Jahresscheiben abzubilden.
Die Personalressourcenplanung ist – soweit möglich – mit dem Auftraggeber abzustimmen.
c) Personalressourcensteuerung
Ausgehend von der Einschätzung der benötigten Personalressourcen sollen im Verlauf der Aufgabenrealisierung die zum Betrachtungszeitraum eingesetzten Personalressourcen vor dem Hintergrund der Ergebnisrealisierung und des wirtschaftlichen Handelns betrachtet werden. Die Personalressourcensteuerung ist mindestens jährlich durchzuführen. Bei kürzeren Aufträgen kann sich eine unterjährige Personalressourcensteuerung anbieten (z. B. strategischen Projekten). Notwendige Anpassungen sind ggf. unterjährig durchzuführen.
d) Personalressourcenabrechnung
Befristete oder terminierte Aufgaben (strategische Projekte, Forschungsprojekte) sind jeweils bei Aufgabenabschluss "abzurechnen". Dabei ist zu dokumentieren, welche Personalressourcen im Verlauf der Aufgabenrealisierung verbraucht wurden. Sofern erhebliche Abweichungen von der Personalressourcenplanung (> 10 %) vorliegen, sind die Gründe für den Mehr- oder Minderaufwand zu dokumentieren.
e) Ergebnisbewertung
Gegenstand der Ergebnisbewertung ist die Beurteilung, ob die geplanten Ziele oder Aufträge erreicht wurden. Dies erfolgt üblicherweise gemeinsam mit der Ressourcenabrechnung. Die Gründe für die Abweichungen vom Ergebnis sind zu dokumentieren. Dabei ist auch zu beurteilen, inwieweit der quantitative Ressourceneinsatz die Ergebnisrealisierung beeinflusst hat. Sich hieraus ergebende Erkenntnisse sind bei der Ziel- und Auftragsdefinition neuer Aufgaben bzw. deren Fortschreibung und den dann erforderlichen Ressourcenplanungen zu berücksichtigen.
f) Risikoanalyse
Die Ergebnisse der Personalbedarfsermittlungen können ggf. mit Hilfe einer Risikoanalyse plausibilisiert werden.
Unterstützungssysteme
Zur Unterstützung des hier beschriebenen Zyklus können vorhandene Systeme (Kosten- und Leistungsrechnung, Projektzeiterfassung) genutzt werden. Voraussetzung hierfür ist, dass die oben beschriebenen Elemente enthalten sind.
Fußnoten
[83] SWOT = Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken)
[84] SMART ist ein Akronym für Specific (spezifisch) Measurable (messbar) Achievable (attraktiv) Reasonable (realistisch) Time-Bound (terminiert)
