2.4.3.11.7 Methodenmix zur Ermittlung von Führungs- und Leitungsspannen
Artikel Einführung
1. Summarische Ermittlung
Bei der summarischen Ermittlung wird von Annahmen ausgegangen, die auf der Grundlage empirischer Untersuchungen vergleichbarer Arbeitsplätze beruhen. Die individuellen Besonderheiten einer Organisationseinheit werden daher nicht berücksichtigt. Eine Ermittlung der tatsächlich wahrgenommenen Aufgaben und deren Ausprägung in Stunden bzw. Minuten findet bei der summarischen Betrachtung nicht statt. Von einer solchen pauschalen Bemessung von Führungs- und Leitungsaufgaben sollte nur im Ausnahmefall Gebrauch gemacht werden, wenn keine konkreten Daten (Erhebungsdaten aus Interviews, Angaben zum Aufwand für Führung und Leitung aus der Kosten- und Leistungsrechnung etc.) herangezogen werden können. Darüber hinaus ist die summarische Ermittlung insbesondere für Zukunftsprognosen, erste Einschätzungen im Rahmen einer Organisationsuntersuchung und als Plausibilisierungsmethode für die Führungs- und Leitungsspanne geeignet.
Führungsbedingungen / Kriterien für die Annäherung an die richtige Leitungsspanne:
Die Liste der Führungsbedingungen/Kriterien, die die Leitungsspanne (LS) beeinflussen, ist nicht fix und nicht abschließend formuliert. Allerdings geht das hier zugrunde gelegte (in Anlehnung an Bokranz/Kasten formulierte) Berechnungsmodell von sechs zu gewichtenden Führungsbedingungen und fünf Ausprägungen dieser Führungsbedingungen sowie einem Gewichtungsfaktor zwischen 1–3 aus. Es ist davon auszugehen, dass die Führungsbedingungen / Kriterien grundsätzlich in der jeweiligen Organisation und in verschiedenen Situationen unterschiedlich stark wirken. Deshalb können sie unterschiedlich priorisiert und damit gewichtet werden (Gewichtungsfaktoren: GF). Diese Gewichtungsfaktoren sollten durch Expertinnen bzw. Experten (z. B. von der Organisationseinheit / Organisation unabhängige Organisatorinnen bzw. Organisatoren) bestimmt werden. Die Wirkung der Gewichtungsfaktoren ändert sich zusätzlich durch die Führungsbedingungen / Kriterien (FB) in einer Organisation (Ausprägung der Führungsbedingungen: AF). Die "optimale" Leitungsspanne ist also immer abhängig von den Führungsbedingungen, deren Gewichtung und Ausprägung.
Abbildung 37 und Anlage 32: in Anlehnung an Bokranz/Kasten 2003, S. 59
Daraus wurde auf der Basis einer empirisch ermittelten Bezugsgröße (Basisfaktor: BF=200) eine Formel zur Berechnung der Leitungsspanne entwickelt. Bei der Zahl 200 handelt es sich um eine feststehende Berechnungsgröße für Führungskräfte, die anteilig auch eigene Fachaufgaben wahrnehmen. Bei ausschließlich mit Führung und Leitung beschäftigten Führungskräften (wohl nur auf der Obersten Leitungsebene) ist der Basisfaktor auf 400 anzupassen.
LS = BF / Summe FB (AF * GF)[85]
Abbildung 38 und Anlage 32: in Anlehnung an Bokranz/Kasten 2003, S. 59
Nach diesem Berechnungsmodell (in Anlehnung an Bokranz und Kasten, 2003) bewegt sich die mögliche optimale Leitungsspanne bei einer Führungskraft mit eigenen (Fach-)Aufgaben zwischen gerundet 4 und 18 Beschäftigten.
Beispiel: Summarische Ermittlung einer Führungs- und Leitungsspanne für eine Organisationseinheit, in der die Führungskraft durch die Wahrnehmung eigener (Fach-)Aufgaben gebunden ist:
LS = 200 / (1*4 + 2*2 + 3*3 + 3*1 + 3*2 + 2*2)[86] = 200/30 = 6,67 unterstellte Beschäftigte
Abbildung 39 und Anlage 32: in Anlehnung an Bokranz/Kasten 2003, S. 59
Leitungsspanne bei einer Führungskraft, die ausschließlich führt und leitet und keine eigenen (Fach-)Aufgaben wahrnimmt:
400/(1*4 + 2*2 + 3*3 + 3*1 + 3*2 + 2*2) = 400/30 = 13,33 unterstellte Beschäftigte
2. Situativer Ansatz
Der situative Ansatz für die Ermittlung von Leitungsspannen geht davon aus, dass eine Vielzahl von Einflussgrößen auf den Führungsaufwand und die -kapazität einer Führungskraft wirken. Je nach Besonderheit der Organisationseinheit, aber auch abhängig vom Führungsstil, dominieren die verschiedenen Einflussgrößen in unterschiedlichem Maße. Daher sind diese Faktoren in unterschiedlichen Situationen (bspw. Rahmenbedingungen, aktuelle Situation in der Behörde etc.) unterschiedlich zu gewichten.
Wesentliche Grundannahmen sind insbesondere:
| Themengebiet | Erläuterung |
|---|---|
| Gleichartigkeit der Aufgaben | Bei Leitung eines Massenverfahrens (Antragsbearbeitung etc.) ist von überwiegend gleichartigen, sich wiederholenden Aufgaben auszugehen, da die Prozesse in der Regel weitgehend standardisiert sind. Die Leitungsspanne kann hier größer gewählt werden. Bei der Leitung eines „Mischreferates“ (wie z. B. Organisationsreferate) sind meist viele verschiedene Aufgaben mit unterschiedlicher Merkmalsausprägung zu beachten. Die Leitungsspanne ist in der Regel geringer zu wählen. |
| Komplexität der Aufgaben | Grundsätzlich gilt: Je komplexer die Aufgaben[87], desto geringer die Leitungsspanne. |
| Vielfalt der Aufgaben in der Organisationseinheit | Werden in der Organisationseinheit, die zu führen und zu leiten ist, viele verschiedene Aufgaben wahrgenommen (z. B. Innere Dienste, Informations- und Kommunikationstechnik, aber auch Mischreferate in anderen Aufgabenbereichen), bindet dies auch mehr Kapazitäten auf Führungs- und Leitungsebene. Häufig wird dieser Aspekt auch im Zusammenhang mit der Anzahl der Beschäftigten relevant. |
| Neuartigkeit und Veränderungspotenzial der Aufgabe | Aufgaben, die neu sind oder ständigen Veränderungen unterliegen, binden auf Führungs- und Leitungsebene mehr Kapazitäten. |
| Delegationsgrad bzw. Ausmaß des eingeräumten Entscheidungsspielraums | Dürfen die Beschäftigten weitgehend eigenverantwortlich handeln und verfügen über einen breiten Entscheidungsspielraum? Dann muss der oder die Vorgesetzte nicht ständig eingebunden werden. Dies kann eine größere Leitungsspanne ermöglichen. Allerdings steigen in diesem Fall die Zeitanteile für Information, Kontrolle (ggf. auch Nachsteuerung) und Austausch. |
| Informations- und Wissensstand der Führungskraft / Wissensmanagement | Je besser die zur Verfügung stehenden Informations- und Wissensmanagement-Prozesse sowie -Tools sind, desto mehr reduziert sich der Aufwand bei der Führungskraft für die Informationsbeschaffung, -suche und -weitergabe. |
| Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten [88] | Die Vorteile motivierter, gut qualifizierter und eingearbeiteter Beschäftigter liegen auf der Hand: Sie können eigenständiger und eigenverantwortlicher arbeiten, was eine Erhöhung der Leitungsspanne zulässt. Dagegen wird in einem Bereich mit einer Vielzahl von befristet Beschäftigten (bspw. 2 Jahre[89] ) und damit einhergehender ständiger Personalfluktuation ein entsprechend höherer Aufwand für das Leitungspersonal bestehen, was eine geringere Leitungsspanne zur Folge hat. |
| Führungsverhalten des oder der Vorgesetzten und Berücksichtigung von Führungsgrundsätzen / Führungsleitlinien (vgl. auch Exkurs 2: Führungsgrundsätze) | Ein partizipativer Führungsstil kostet Zeit, da der oder die Vorgesetzte die Beschäftigten umfassend an Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen beteiligt. Verbreitet ist auch die Ansicht, dass Führungskräfte mit hoher Autorität und mit sehr strukturiertem sowie sehr effizientem Arbeitsstil mehr Beschäftigte führen und leiten können. Als mögliche Erkenntnisquelle für die Führungskultur kommen hier vorrangig die jeweiligen Führungsgrundsätze bzw. Führungsleitlinien in Betracht. |
| Belastung durch eigene (fachliche) Aufgaben | Führungskräfte nehmen in der Regel neben den Aufgaben des Führens und Leitens eigene (Fach-) Aufgaben wahr, die Kapazitäten binden. Je mehr Zeit durch diese Aufgaben beansprucht wird, desto geringer ist in der Feststellung der IST-Leitungsspanne die Leitungsspanne.[90] In der Folge sind die Aufgaben und die Aufgabenverteilung zu analysieren und kritisch zu würdigen und daraus resultierend eine Entscheidung für die SOLL-Leitungsspanne zu treffen. Idealerweise werden zur Vorbereitung einer Entscheidung für die künftige Führungs- und Leitungsspanne zunächst der künftige Bedarf für die Wahrnehmung von Führungs- und Leitungsaufgaben analysiert, begründet und festgestellt und anschließend die Möglichkeiten einer Fachaufgabenaufwahrnehmung eingeschätzt bzw. bemessen (SOLL-Konzeption). |
| Entlastung durch IT bzw. IT-Verfahren, schlanke und einheitliche Prozesse | Werden beispielsweise IT-gestützte Projektplanungen, elektronisch unterstützte Personalgewinnungsverfahren, IT-gestützte Aufgaben- und Ressourcenplanungsverfahren etc. eingesetzt, kann dies die Führungs- und Leitungsspanne ebenfalls erhöhen. |
| Führen auf Distanz | Es kann verschiedene Rahmenbedingungen für das Führen und Leiten auf Distanz geben:
Bei den zeitlichen Auswirkungen spielen die technischen Voraussetzungen der Behörde eine große Rolle, aber auch der Führungsstil. Bei einem eher autoritären Führungsstil oder Laissez-faire Führungsstil sind die zeitlichen Auswirkungen wahrscheinlich geringer als bei einem Führungsstil mit hohem Abstimmungsbedarf. Die oben genannten Grundannahmen bzw. Einflussfaktoren, insbesondere auch die Komplexität der Aufgabe, sind hier von besonderer Bedeutung. Die zunehmenden Anforderungen und Herausforderungen zeigen, dass Führungskräfte in die neuen Rahmenbedingungen investieren müssen. Daher entsteht zumindest im IST ein notwendiger Mehraufwand für einmalige und laufende Schulung in „Führen auf Distanz“ und Nutzung der konkreten technischen Möglichkeiten vor Ort. Im SOLL lässt sich dieser in der Regel reduzieren. Möglicherweise entstehen durch eine klare und transparente ziel- und ergebnisorientierte Führung und Leitung aber auch Entlastungspotenziale und Freiräume bei Führungskräften. Dies kann z. B. die Folge eines ausgewogenen Führungsstils mit angemessenem Delegationsgrad (von Aufgaben und Verantwortung), konstruktiver Feedbackkultur und Ziel-, Ergebnis-, Aufgaben- und Mengenpriorisierung sowie -Steuerung sein. Darüber hinaus können Wege- und Reisezeiten für das Pendeln zwischen Dienststellen und / oder Standorten eingespart werden und dadurch die eigentliche Arbeits- und Dienstzeit effektiver und effizienter für die Aufgabenwahrnehmung genutzt werden. Allgemeingültige Aussagen, ob das Führen und Leiten auf Distanz Auswirkungen auf die Kapazitätenbindung bei Führungskräften hat, können nicht getroffen werden. Auch hier sind bei der Analyse der Rahmenbedingungen, der Aufgabenstellung, der Situation etc. den Besonderheiten der jeweiligen Organisation (Behörde) Rechnung zu tragen. Einigkeit herrscht darüber, dass beim Führen und Leiten auf Distanz besondere Herausforderungen und damit einhergehend zunehmende Anforderungen an die Führungskräfte gestellt werden (vgl. auch Exkurs 3: Besondere Herausforderungen des Führen und Leitens auf Distanz). |
Tabelle 19: Grundannahmen für Führungsaufwand
Die genannten Grundannahmen geben Anhaltspunkte für die Erklärung bestehender Führungs- und Leitungsspannen (IST-Führungs- und Leitungsspanne) und für die Empfehlung einer künftigen Führungs- und Leitungsspanne (SOLL-Führungs- und Leitungsspanne).
3. Analytische Ermittlung
Bei der summarischen Ermittlung ist davon auszugehen, dass die Führungskraft gesetzt ist, wenn z. B. unstrittig ist, dass ein Referat eine Referatsleitung benötigt. Hier ist die Frage zu beantworten, wie viele Beschäftigte aufgrund der Führungs- und Rahmenbedingungen geführt werden können. Die derzeitigen Führungs- und Rahmenbedingungen spiegeln sich im situativen Ansatz wider (IST-Situation). Diese sind in der Analyse kritisch zu hinterfragen, ggf. anzupassen und zu optimieren und anschließend in der SOLL-Konzeption für die Führungs- und Leitungsspanne zu berücksichtigen. Die analytische Ermittlung der Leitungsspanne sollte angewendet werden, wenn die Führungsaufgaben bekannt sind sowie deren Zeit- und Mengengrößen vorliegen bzw. ermittelt werden können.
Dabei ist jedoch zu beachten, dass die analytisch ermittelte Leitungsspanne persönliche Faktoren der jeweiligen Führungskraft enthält, da sich beispielsweise deren Qualifikation und Leistungsfähigkeit im erhobenen Zeit- und Mengengerüst widerspiegelt.
Dies bedarf der (gesonderten, nachgehenden) kritischen Würdigung, da personenorientierte Einflussfaktoren den Ist-, nicht aber den Soll-Zustand darstellen.
Bei der analytischen Ermittlung können die „klassischen“ Methoden der PBE (vgl. Selbstaufschreibung, Analytisches Schätzen, Zeitaufnahme etc.) Anwendung finden. Auch hier gilt es, die Methoden der Kriterienmatrix folgend auszuwählen, zu begründen und zu dokumentieren.
Grundsätzlich wird unterschieden in Aufgaben, die abhängig oder unabhängig von der Anzahl der unterstellten Stellen sind.
3a Von der Anzahl der unterstellten Beschäftigten abhängige Aufgaben
Aufgaben, die abhängig von der Anzahl der unterstellten Stellen sind, sind z. B. Beschäftigtengespräche. Hierbei hängt der Ressourcenumfang zum einen von der Anzahl und der Zeitdauer der Beschäftigtengespräche ab und ob es sich um direkte oder mittelbare Unterstellte handelt. Der Zeitaufwand für ein Beschäftigtengespräch inklusive Vor- und Nachbereitung sollte erhoben werden.
3b Von der Anzahl der unterstellten Beschäftigten unabhängige Aufgaben
Für Aufgaben, die unabhängig von der Anzahl der unterstellten Stellen sind (z. B. Ziele entwickeln, überwachen, koordinieren und kommunizieren), ist ein Pauschalwert bei der PBE zugrunde zu legen. Der Zeitaufwand ist zu erheben (mehrere Methoden möglich, vgl. PBE-Methodenteil) und auf ein Jahr hochzurechnen.
4. Zusammenführung aller Ergebnisse zur Feststellung einer Führungs- und Leitungsspanne für das SOLL
Die Ergebnisse der summarischen, situativen und analytischen Ermittlung sind in der Analyse und für die SOLL-Konzeption im Gesamtkontext zu betrachten und zu bewerten.
Zu den aufbauorganisatorische Fragestellungen und Möglichkeiten verschiedener Leitungsebenen vgl. Exkurs 4.
Fußnoten
[85] Formel nach Bokranz und Kasten (2003), S. 59: Soll-Leitungsspanne = 200/Ʃ(Punkte*Gewichtungsfaktor)
[86] Formel nach Bokranz und Kasten (2003), S. 59: Soll-Leitungsspanne = 200/Ʃ(Punkte*Gewichtungsfaktor)
[87] Komplex ist eine Aufgabe dann, wenn sie nicht mehr nach einfachen "wenn-dann"-Prinzipien funktioniert, sondern vielschichtig und dynamisch ist. "Mit Wissen kann man komplizierte Aufgaben lösen, aber nur mit Können kann man komplexe Aufgaben lösen." (vgl. "Denkwerkzeuge der Höchstleister: Wie dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen" von Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer)
[88] Zu beachten ist, dass die Leistungsbereitschaft und -fähigkeit in ihrer Beurteilung stark subjektiv geprägt sein können.
[89] bspw. aufgrund von Sachgrundbefristung, z. B. häufig anzutreffen in wissenschaftlichen Bereichen, aber auch in Bereichen mit vielen jungen Berufseinsteigern, in denen derzeit der Generationenwechsel in den Bundesbehörden eingeläutet wird.
[90] Theoretisch kann die IST-Situation durch das "Organigramm" abgebildet werden. Ob und inwiefern tatsächlich geführt und geleitet wird, kann bspw. durch Interviews mit Beschäftigten herausgefunden werden.
[91] Das Beispiel geht davon aus, dass die genannten Führungs- und Leitungsaufgaben das ganze Jahr über anfallen und in Abwesenheit der Führungskraft durch die Vertretung wahrgenommen werden.
[92] Das Beispiel geht davon aus, dass die genannten Führungs- und Leitungsaufgaben das ganze Jahr über anfallen und in Abwesenheit der Führungskraft durch die Vertretung wahrgenommen werden.
