Aus dem skizzierten, groben Phasenmodell lassen sich für eine nachvollziehbare und gut dokumentierte PBE folgende konkrete Handlungsfelder aufzeigen:

Handlungsfelder einer PBE - Teil 1

verweist auf: Abbildungen 3 - 5 Handlungsfelder einer PBE

_{Abbildung 3: Handlungsfelder einer PBE – Teil 1 (PDF - zum Abruf hier)}

Im ersten Schritt ist es sinnvoll, eine Übersicht über die Verteilung der Personalressourcen zu schaffen (vgl. VZÄ-Verteilung und Abschnitt zur Personalressourcensteuerung), um eine grobe Analyse vorzunehmen, in welchen Aufgaben bzw. Prozessen die Personalressourcen zum überwiegenden Teil gebunden sind. Die ABC-Analyse ist geeignet, „das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen“, also die substanziellen Prozesse und Aufgaben zu fokussieren, die bspw. viele VZÄ binden. Auch das Pareto-Prinzip (80/20-Regel) unterstützt bei der Priorisierung, sich mit den VZÄ-starken Aufgabenbereichen bzw. Prozessen zu beschäftigen.

Im zweiten Schritt sind die relevanten Aufgaben bzw. Prozesse zu gliedern (vgl. Methode Aufgabengliederung und Prozessdokumentation).

Weitere wichtige Handlungsfelder stellen die Zweckkritik (ggf. einschließlich der Risikoanalyse) und die Prozessoptimierung (Prozesse und Prozessmanagement) ausgehend von der Strategie dar. Es ist zielführend, vor Beginn einer PBE zu klären, welche Ziele die Organisation mit den zur Verfügung stehenden Personalressourcen erreichen möchte. Ziel-, Aufgaben- und Prozessklarheit sind wichtige Grundlagen, um folgenden Fragen beantworten zu können:

• Nimmt die Organisation die richtigen Aufgaben wahr?
• Priorisiert die Organisation die Aufgaben und Prozesse richtig und fortlaufend?
• Wie kann die Aufgabenwahrnehmung und die Prozessausgestaltung optimiert werden?

Bei einer aufgabenbezogenen Vorgehensweise sind anschließend die Aufgabenarten zu identifizieren; bei einer prozessbezogenen Vorgehensweise gilt dies für die Tätigkeiten entsprechend (vgl. Was bindet unsere Vollzeitäquivalente?).

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Handlungsfelder einer PBE – Teil 2

verweist auf: Abbildungen 3 - 5 Handlungsfelder einer PBE

_{Abbildung 4: Handlungsfelder einer PBE – Teil 2 (PDF - zum Abruf hier)}

Bereits jetzt ist es möglich, die Aufgabenwahrnehmung zu analysieren, zu bewerten und Optimierungspotenziale zu erschließen. Nun ist die Methodenauswahl zur PBE zu treffen: Dies muss nach wirtschaftlichen, objektiven, nachvollziehbaren, sorgfältig dokumentierten und fortschreibungsfähigen Kriterien, jeweils bezogen auf die Aufgabenart, geschehen. Details hierzu sind dem Abschnitt Auswahl der Erhebungs- und Fortschreibungsmethoden zu entnehmen.

Nach der Methodenauswahl sind Arbeitsmengen und Bearbeitungszeiten zu erheben. Arbeitsmengen sollten möglichst aus den IT-Fachverfahren, aus Statistiken, aus der Kosten-Leistungs-Rechnung (KLR) oder anderen IT-gestützten Systemen gezogen werden, um eine valide Datenbasis zu sichern und zusätzlichen Erhebungsaufwand zu vermeiden (vgl. Abschnitt Arbeitsmengen). Die Erhebung von Bearbeitungszeiten wird im Abschnitt mittlere Bearbeitungszeit erläutert.

Die nachvollziehbare und fortlaufende Dokumentation der PBE ist von essenzieller Bedeutung für deren Fortschreibungsfähigkeit, Transparenz und Akzeptanz. In diesem Kontext sind die Plausibilisierung der erhobenen Daten, die Klärung und Dokumentation von Abweichungen und der Umgang mit plausibilisierten Daten von besonderer Bedeutung (siehe Abschnitt Plausibilisierung).

In der Analyse-, Bewertungs- und Optimierungsphase der PBE, ist die Aufgabenwahrnehmung kritisch zu würdigen. Optimierungspotenziale sind zu erschließen und zu dokumentieren. Zur Identifikation dieser Potenziale sind bspw. folgende Fragestellungen zielführend:

• Ist die Qualitätssicherung (QS) an dieser Stelle erforderlich?
• Ist dieser Arbeitsschritt verzichtbar?
• Ist diese Verordnung im Rahmen der Digitalisierung ggf. anzupassen oder gegenstandslos?

Oft sind es die Aufgabenträgerinnen und Aufgabenträger oder Prozessbeteiligten selbst, die Optimierungspotenziale erkennen und diese auch wünschen. Es gilt deshalb, sie alle einschließlich weiterer Stakeholder in den Veränderungsprozess von Beginn an einzubeziehen (vgl. auch Kapitel zum Veränderungsmanagement). Aus den Erkenntnissen sind geeignete Maßnahmen abzuleiten, zu priorisieren, zu planen und umzusetzen.

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Handlungsfelder einer PBE – Teil 3

verweist auf: Abbildungen 3 - 5 Handlungsfelder einer PBE

_{Abbildung 5: Handlungsfelder einer PBE – Teil 3 (PDF - zum Abruf hier)}

Zur Ableitung des SOLL-Personalbedarfs gilt es, die verschiedenen Szenarien aus der Umsetzung des Maßnahmenplans abzuleiten und zu dokumentieren. In der Regel gibt es Maßnahmen, die kurzfristig, mittelfristig oder langfristig umzusetzen sind. Je nachdem, wann welche Maßnahme umgesetzt wird, verändert sich der fortzuschreibende Personalbedarf (z. B. SOLL im Jahr 2021, im Jahr 2022 und im Jahr 2025). Dies ist nachvollziehbar zu dokumentieren, um eine entsprechende Grundlage für die regelmäßige Fortschreibung zu schaffen. Ziel sollte eine jährliche Fortschreibung zur Begründung der jährlichen Haushaltsanmeldung sein.

In der Phase Maßnahmenumsetzung können je nach Zeitkorridor bspw. Aufgaben verlagert, ausgelagert oder eingestellt, Bearbeitungsschritte reduziert oder ergänzt, Bearbeitungszeiten und/oder die Qualität sowie Arbeitsmengen angepasst werden. Die Umsetzung aller kurz-, mittel- und langfristigen Maßnahmen und deren Auswirkungen auf Personalbedarf, Qualität, Wartezeiten für Kunden, Kosten etc. sind ebenfalls nachvollziehbar zu dokumentieren.

In einer regelmäßigen Fortschreibung der PBE befindet sich eine Organisation dann, wenn die PBE in den kontinuierlichen Prozess der Verbesserung und Weiterentwicklung eingebunden ist. Dazu zählen ein ständiger Abgleich mit den strategischen Zielen der Organisation (z. B. anhand politischer Vorgaben), eine fortlaufende Zweckkritik (Tun wir das Richtige? Stimmen unsere Prioritäten in der Aufgabenwahrnehmung?), eine fortlaufende Anpassung und Optimierung (einschließlich Digitalisierung) von Prozessen (vgl. Modul Prozesse und Prozessmanagement), eine regelmäßige Personalressourcensteuerung sowie eine regelmäßige Anpassung und Fortschreibung des Personalbedarfs.