Das nachfolgende Vorgehensmodell stellt die wesentlichen Schritte einer PBE dar. Auf die relevanten Abschnitte im PBE-Leitfaden wird jeweils verwiesen.

Die PBE durchläuft typischerweise folgende Phasen. Nicht zwingend ist immer der Durchlauf aller Phasen notwendig:

1. Vorbereitung und Planung
2. Vorstudie/Voruntersuchung [15]
3. Hauptstudie/Hauptuntersuchung
4. Umsetzung
5. Evaluierung und Fortschreibung

Vorgehensmodell einer PBE – Übersicht der Phasen

verweist auf: Abbildungen 6 - 12 Vorgehensmodell einer PBE

_{Abbildung 6: Vorgehensmodell einer PBE – Übersicht der Phasen (PDF zum Abruf hier)}

Bei dem hier dargestellten Vorgehensmodell handelt es sich um eine idealtypische Darstellung der Phasen. Es gibt durchaus die Möglichkeit, projekt- und organisationsspezifisch davon abzuweichen, bestimmte Schritte in andere Phasen zu verschieben oder auch Schritte wegzulassen, die nicht erforderlich sind.

Das hier beschriebene Vorgehensmodell einer PBE stellt eine Arbeitshilfe dar und ist auf die Gegebenheiten des jeweiligen Organisationsprojektes bzw. der jeweiligen Organisationsuntersuchung anzupassen. So kann es beispielsweise sein, dass Behörden, die sich bereits in der Fortschreibung einer PBE befinden, schon vor Einstieg in die Hauptuntersuchung Optimierungspotenziale identifizieren und diese bereits in der IST-PBE abbilden. Möglicherweise können bestimmte Optimierungen auch nicht sofort, sondern erst mittel- oder langfristig mit entsprechenden Maßnahmen umgesetzt werden, sodass das SOLL jeweils nach Umsetzung dieser Maßnahmen schrittweise zu berechnen ist (siehe auch Prognose des Personalbedarfs). Darüber hinaus können verschiedene Einflussfaktoren, z. B. gesetzliche Änderungen, Verlagerung von (ministeriellen oder nichtministeriellen) Aufgaben und Prozessen (nach „oben“ in oberste Bundesbehörden oder nach „unten“ in Geschäftsbereichsbehörden) etc., eintreten, die neben den Maßnahmen den SOLL-Personalbedarf beeinflussen.

Nachfolgend werden die einzelnen Phasen der PBE Schritt für Schritt erläutert.

Vorgehensmodell einer PBE – Vorbereitung

verweist auf: Abbildungen 6 - 12 Vorgehensmodell einer PBE

_{Abbildung 7: Vorgehensmodell einer PBE – Vorbereitung (PDF zum Abruf hier)}

1. Vorbereiten und planen

1.1. Anlass und Ziele der PBE klären und festlegen, z. B.:

• Handelt es sich um eine PBE zur Erhebung einer Datenbasis oder um eine Fortschreibung der PBE?
• Handelt es sich um eine PBE, weil neue Aufgaben hinzugekommen sind, Aufgaben weggefallen sind, Aufgaben verlagert wurden?
• Wird eine PBE aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung durchgeführt?
• Sollen Zukunftsprognosen wegen der Aufgabenentwicklung / Mengenentwicklung erstellt werden?
• Dient die Durchführung der PBE der Anmeldung eines zusätzlichen Stellenbedarfs oder der Bestätigung eines bestehenden Stellbedarfs?
• Machbarkeitsstudie: Ist der Auftrag zur PBE wirtschaftlich und umsetzbar

1.2. Bedeutung für die Personalressourcensteuerung klären (siehe auch Phasenmodell)
1.3. Kriterien für die Fortschreibung definieren
1.4. fortlaufende Dokumentation vorbereiten

Vorgehensmodell einer PBE – Vorstudie/Voruntersuchung

verweist auf: Abbildungen 6 - 12 Vorgehensmodell einer PBE

_{Abbildung 8: Vorgehensmodell einer PBE – Vorstudie/Voruntersuchung (PDF zum Abruf hier)}

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2. Vorstudie/Voruntersuchung durchführen

2.1. Projektstruktur und Projektrisiken klären, festlegen und dokumentieren

• interne/externe Ressourcen zur Durchführung der PBE klären und festlegen
• beteiligte Akteurinnen und Akteure, zu definierende Aufgaben und Rollen klären und festlegen
• Projektstruktur klären und festlegen: Projektkernteam, erweitertes Projektteam, Lenkungsausschuss, Eskalationsstufen etc.
• Projektrisiken identifizieren und dokumentieren: Welche Probleme können auftauchen? Welche Widerstände gibt es ggf. im Betrachtungsbereich / bei den Gremien? Gibt es zusätzliche Belastungen im Betrachtungsbereich? Können geeignete Gegenmaßnahmen ergriffen werden?
• Projektplan und Projektcontrolling aufsetzen

2.2. Betrachtungsbereich abgrenzen

• ggf. Priorität und Reihenfolge festlegen,
• aufgabenbezogene Abgrenzung vornehmen (z. B. zwischen Daueraufgaben und Projektaufgaben)

2.3. die Informationen zu früheren PBE im Bereich und/oder zu Berichten/Prüfmitteilungen des Bundesrechnungshofs einsehen

2.4. personelle, räumliche und Sachmittelausstattung klären

2.5. Art und Umfang der IT-Unterstützung vorbereiten

2.6. Erhebungsbasis erstellen, überarbeiten und abstimmen

• Aufgabenkatalog (= Aufgabenbestand der Gesamtorganisation)
• Aufgabengliederung
• Prozesskatalog
• Übersichten über die Dienstposten und die Funktionen, Anzahl und Wertigkeit der Stellen
• Messgrößen/Mengentreiber an Aufgaben festlegen
• vorhandene Statistiken erfragen

• Aufgabenarten identifizieren (Grundlage für Wahl der Erhebungsmethode)

  • neue Aufgaben
  • quantifizierbare Aufgaben
  • dispositiv-kreative Aufgaben
• Jahresarbeitszeit einer Normalarbeitskraft (JAZ) berechnen; in der Regel für Beamte/Tarifbeschäftigte gemittelt, aber nach Laufbahngruppen differenziert; in der Fortschreibung jährliche Anpassung der JAZ
• Einflussfaktoren der Aufgabenerledigung identifizieren,

• Aufgaben priorisieren (z. B. mittels der ABC-Analyse)

  • nach strategischer Wichtigkeit (ausgehend von den strategischen Zielen einer Organisationseinheit)
  • nach Intensität des Personaleinsatzes
  • etc.
• Aufgaben mit einer Prognose zur Entwicklung im Folgejahr versehen (steigend, gleichbleibend oder fallend (ggf. mit Zwischenstufen) und Mengengrößen

2.7. Erhebungsmethode festlegen (auf Grundlage der Basisdaten)

• aufgabenbezogen eine oder mehrere Methoden auswählen

  • Arbeitsplatzsetzung [16]
  • Personalressourcensteuerung
  • VZÄ-Verteilung
  • Alternative Verfahren (nur für oberste Bundesbehörden)
  • Analytische Erhebungsmethoden: Analytisches Schätzen, Selbstaufschreibung, Multimomentaufnahme, Zeitaufnahme
  • Kennzahlen
  • Daten aus Fachverfahren

• repräsentativen Erhebungszeitraum festlegen und begründen (Zentrale Frage: Woher bekomme ich die Mengen? Auf welche Aufgaben/Prozesse beziehen sie sich?; Begründen, wenn kurzfristig kein repräsentativer Zeitraum gefunden werden kann)
• Voll- bzw. Teilerhebung entscheiden und begründen

2.8. Unterstützende Tools / IT-Unterstützung klären

2.9. Projektplan erstellen und -controlling aufsetzen

2.10. Projektauftrag für die Hauptuntersuchung (HU) entwerfen (ggf. einschließlich Voruntersuchungsbericht)

Vorgehensmodell einer PBE – Hauptstudie/Hauptuntersuchung Teil 1

verweist auf: Abbildungen 6 - 12 Vorgehensmodell einer PBE

_{Abbildung 9: Vorgehensmodell einer PBE – Hauptstudie/Hauptuntersuchung Teil 1 (PDF zum Abruf hier)}

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3. Hauptstudie/Hauptuntersuchung (Teil 1) durchführen

3.1. IST-Situation analysieren

• fortlaufende Zweckkritik und Prozessoptimierung (Link zu Modul Prozesse) durchführen
• bestehende Aufbau- und Ablauforganisation (LINK zum Modul Strukturen und zum Modul Prozesse) analysieren
• ggf. bereits Optimierungspotenziale identifizieren

3.2. Personalbedarf im IST ermitteln, Datenerhebung durchführen und IST-Personal berechnen: Welcher Personalbedarf ist notwendig, um die Aufgaben zu erledigen?

• Fortschreibungsfähige Fallzahlen ermitteln: ausgehend von vorhandenen Statistiken klären, welche Statistiken künftig notwendig sind; klären, welche Daten aus IT-Fachverfahren, aus der E-Akte oder anderen Systemen generiert werden können und nutzbar/verwertbar sind
• mittlere Bearbeitungszeiten mit der ausgewählten Methode ermitteln (Grund-, Erholungs- und Verteilzeiten), klären, wie die Zeiten in den Folgejahren für die Fortschreibung erhoben werden

• Plausibilisieren von Mengen und Zeiten

  • je nach Methode z. B. über Zeiterfassung,
  • über tatsächliche Anwesenheit der Beschäftigten im Bezugszeitraum,
  • über ein Aufgabenranking, das das Aufwandsverhältnis der Aufgaben untereinander darstellt. Unlogische Werte werden identifiziert.
  • Ausreißer identifizieren und ggf. bereinigen

• IST-Personal je Aufgabe oder je Prozess berechnen (= das Personal, das aktuell in den Aufgaben/Prozessen gebunden ist = Vollzeitäquivalente (VZÄ) je Aufgabe)

  • laufbahngruppenbezogen
  • standortbezogen und standortübergreifend
  • nach Organisationseinheiten oder nach Prozessen nach Prozessarten
  • nach Aufgabenarten

• offensichtliche Optimierungspotenziale berücksichtigen und dokumentieren (bspw. Aufgaben, die bereits weggefallen sind)

3.3. Einsparpotenziale/Mehrbedarf im IST aufzeigen

• ermittelter Personalaufwand im IST wird dem tatsächlichen Personaleinsatz und den Stellen laut Stellenplan gegenübergestellt
  => (bereinigten) Personalmehrbedarf oder Personalminderbedarf je Aufgabe / je Prozess im IST berechnen und ausweisen

Vorgehensmodell einer PBE – Hauptstudie/Hauptuntersuchung Teil 2

verweist auf: Abbildungen 6 - 12 Vorgehensmodell einer PBE

_{Abbildung 10: Vorgehensmodell einer PBE – Hauptstudie/Hauptuntersuchung Teil 2 (PDF zum Abruf hier)}

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4. Hauptstudie/Hauptuntersuchung (Teil 2) durchführen: Optimierungspotenzial feststellen

Optimierungspotenziale identifizieren (z. B. Digitalisierungspotenziale ausschöpfen, Prozesse ganz neu denken, Qualitätsziele steigern etc.), Abgleich mit den festgelegten Zielen, z. B.:

• Servicezeiten anpassen
• Bearbeitungszeiten anpassen (z. B. aufgrund neuer gesetzlicher Anforderungen oder durch die Digitalisierung von Arbeitsschritten oder Wegfall von Arbeitsschritten)
• Aufgaben verlagern oder entfallen lassen (z. B. von gD auf hD oder von gD auf mD; auf andere Organisationseinheit, auf andere Behörde, komplettes Outsourcing etc.)
• neue Aufgaben hinzufügen
• Personalstruktur verändern (z. B. mehr mD statt gD für die Aufgabenwahrnehmung)
• personelle Umverteilung aufgrund geänderter Prioritäten vornehmen
• Kundenkreis erweitern (z. B. mehr Kunden für Travelmanagement, Beihilfe, Personalgewinnung, IT-Service, IT-Sicherheitsmanagement etc.)

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5. Personalbedarf im SOLL (für die Zukunft) festlegen

• Entscheiden, welche Ziele mit welchem Personaleinsatz umgesetzt werden sollen (Leitungsentscheidung z. B. mittels Entscheidungsvorlage/Hauptuntersuchungsbericht für den Lenkungsausschuss oder für die Behördenleitung)
• Einflussfaktoren und Optimierungsentscheidungen dokumentieren
• ausgehend vom IST-Personaleinsatz (hD, gD, mD, eD) aufgrund der ausgewählten Optimierungen (Leitungsentscheidung) den SOLL-Personalbedarf ermitteln und fortschreibungsfähig dokumentieren

Vorgehensmodell einer PBE – Umsetzung

verweist auf: Abbildungen 6 - 12 Vorgehensmodell einer PBE

_{Abbildung 11: Vorgehensmodell einer PBE – Umsetzung (PDF zum Abruf hier)}

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6. Ergebnisse der PBE umsetzen, bei Bedarf SOLL-Szenarien für die Zukunft entwickeln, Personalressourcensteuerung und Personalressourcenplanung mittels stochastischer Methoden bzw. Prognosen betreiben

• Prognosen für die Zukunft entwickeln (Trendanalyse am Beispiel der Zeitreihenanalyse, Korrelationsanalyse, Regressionsanalyse)
• Umpriorisierungen
• Wahrnehmung mit weniger Personal
• veränderte Service- oder Bearbeitungszeiten
• veränderte Kundenanforderungen
• veränderte Prozesse (z. B. Wegfall von Teilaufgaben oder ganzen Aufgaben wegen Digitalisierung
• ggf. verschiedene SOLL-Szenarien erstellen (ggf. weitere Optimierungspotenziale identifizieren) und fortschreibungsfähig dokumentieren

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7. Maßnahmen zur Umsetzung festlegen

7.1. Personaleinsatzplanung
7.2. Überleitung und Verlinkung zu Personalentwicklung, Wertigkeit von Stellen (Arbeitsplatzbeschreibung, Dienstpostenbewertung)
7.3. Schnittstelle zwischen Organisation und Personal bedienen, notwendige Abstimmungen zur Umsetzbarkeit der PBE-Ergebnisse durchführen
7.4. Fortschreibung der PBE-Ergebnisse sicherstellen z. B. über KLR-Daten, Systemdaten etc.
7.5. Soweit möglich ggf. Vergleichsgruppen bilden und Benchmarking vorbereiten

Vorgehensmodell einer PBE - Evaluierung & Fortschreibung

verweist auf: Abbildungen 6 - 12 Vorgehensmodell einer PBE

_{Abbildung 12: Vorgehensmodell einer PBE - Evaluierung & Fortschreibung (PDF zum Abruf hier)}

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8. Durchführung der PBE evaluieren und PBE kontinuierlich fortschreiben

8.1. Kriterien der Fortschreibungsfähigkeit berücksichtigen
8.2. JAZ einer Normalarbeitskraft bei Bedarf anpassen
8.3. Arbeitsmengen anpassen
8.4. Bearbeitungszeiten anpassen
8.5. Überführung der Daten in die Personalressourcensteuerung 
8.6. Evaluierung der durchgeführten PBE (aus Sicht des Beratungs- bzw. Untersuchungsteams):

• War die Zusammenarbeit des PBE-Teams erfolgreich?
• War die Zusammensetzung des Teams die richtige?
• Welche Probleme sind bei der Planung der PBE aufgetreten?
• Welche Probleme sind bei der Durchführung der PBE aufgetreten?
• Standen Aufwand und Ergebnisse in einem guten Verhältnis?
• Gibt es Verbesserungsvorschläge bzw. ersichtliche Optimierungspotenziale zur Durchführung, insbesondere hinsichtlich des repräsentativen Zeitraums, der Methodenauswahl und der Entscheidung für Voll- bzw. Teilerhebung?
• Lessons learned zusammenfassen

8.7. Evaluierung der durchgeführten PBE (aus Sicht des Kunden/Auftraggebers, ggf. auch des Betrachtungsbereichs):

• War die Zusammenarbeit zwischen PBE-Team und Auftraggeber erfolgreich?
• War die Zusammenarbeit zwischen PBE-Team und Betrachtungsbereich erfolgreich?
• Wurde das Vorgehen des PBE-Teams als transparent empfunden (u. a. Kommunikation mündlich und schriftlich, Mitnehmen bei Veränderungen etc.)
• Wurden die Beschäftigten im richtigen Maße einbezogen?
• Sind die Empfehlungen des PBE-Teams umsetzbar? Wo gibt es ggf. Schwierigkeiten und warum?

8.8. Für PBE: Die erhobenen Bearbeitungszeiten und Arbeitsmengen sind regelmäßig kritisch zu würdigen und die Ermittlung dieser anlassbezogen mit geeigneten Methoden zu wiederholen.

 

Fußnoten

[15] Die Bezeichnungen variieren in der Bundesverwaltung, sind aber inhaltlich gleichzusetzen.
[16] Vorher bekannt als Arbeitsplatzmethode.