Von der Personalressourcensteuerung zur Personalbedarfsermittlung (PBE): Vom Groben ins Detail

Typ: Artikel , Schwerpunktthema: Organisationshandbuch

Viele Behörden befinden sich bereits jetzt in einer regelmäßigen, möglichst jährlichen Fortschreibung ihrer Personalressourcen auf grober Aufgaben- oder Prozessebene. Dies bedeutet, dass die vorhandenen und eingesetzten Personalkapazitäten, in der Regel dargestellt als Vollzeitäquivalente (VZÄ), auf den aktuellen Aufgabenbestand verteilt werden (vgl. Abschnitt Personalressourcensteuerung).

Eine Aufgaben- und Prozessanalyse auf detaillierter Aufgaben- oder Prozessebene erfolgt häufig nicht. Allerdings ist das Prinzip der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit (§ 7 BHO) zwingende Handlungsgrundlage der öffentlichen Verwaltung. Für die Sozialversicherungsträger gilt § 69 Abs. 6 SGB IV entsprechend. Die effiziente Gestaltung der Organisationsstrukturen sowie der sachgerechten Aufgabenerledigung sind ständige Forderungen an ein wirtschaftliches Handeln.

Die Verpflichtung zur Ermittlung des Personalbedarfs ergibt sich für den Bereich des Bundes aus Nr. 4.4.1 der VV zu § 17 BHO, wonach Planstellen nur ausgebracht werden dürfen, soweit sie unter Anwendung angemessener Methoden der Personalbedarfsermittlung sachgerecht und nachvollziehbar begründet sind. Die angemessenen Methoden der Personalbedarfsermittlung (PBE) sind ressortübergreifend verbindlich und werden in dem vorliegenden PBE-Leitfaden beschrieben.

Bei der Personalbedarfsermittlung (PBE) wird festgelegt,

  • wie viele Beschäftigte, ausgedrückt in Vollzeitäquivalenten (VZÄ),
  • mit welcher Qualifikation (ohne konkrete Stellen- und Dienstpostenbewertungen),
  • im betreffenden Jahreszeitraum und
  • in welchem Bereich notwendig sind.

Damit ist die PBE die Basis für eine langfristige Personalplanung und ein wesentliches Instrument der Personalressourcensteuerung.

Eine PBE sollte nicht als Einzelmaßnahme durchgeführt werden, sondern in einen kontinuierlichen Prozess der Ziel- und Aufgabensteuerung eingebunden werden. Eng mit der PBE verbunden (am besten integriert) sollten deshalb Aufgabenkritik (Zweckkritik) sowie Prozessoptimierung sein. Eine PBE sollte nur im Umfeld optimierter Prozesse und Organisationsstrukturen durchgeführt werden. Abweichungen sind ggf. zu dokumentieren.

Die PBE dient zunächst dazu, eine Datenbasis zu schaffen. Aus ihrem Ergebnis ist erkennbar, welche Personalressourcen eine Organisation aktuell aufwendet, um ihre aktuellen Aufgaben zu erledigen (IST-PBE). Verbunden mit neuen Aufgaben, einer aufgabenkritischen Betrachtung, einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, (Prozessoptimierung / aktivem Prozessmanagement) werden die Personalbedarfe fortlaufend angepasst (SOLL-PBE und Fortschreibung der PBE) und für den nächsten Zyklus neu geplant (vgl. Fortschreibung der PBE). Durch einen solchen organisationsweiten Steuerungsprozess wird die Behörde in die Lage versetzt, ihre personellen Ressourcen an den Aufgaben entsprechend ihrer Zielorientierung auszurichten.

Die PBE dient folglich nicht allein als haushaltsbegründende Unterlage. Sie schafft vielmehr die Grundlage dafür, bewerten zu können, ob die VZÄ sachgerecht und entsprechend der Behördenziele eingesetzt werden, d. h.:

  • immer genau so viele VZÄ zur Verfügung stehen, wie erforderlich sind, um die Aufgaben dauerhaft in entsprechender Qualität zu erfüllen,
  • ohne unnötige Kosten und
  • unter Berücksichtigung von Auslastung und Qualitätsproblemen sowie
  • unter Beachtung von Arbeitszeitgesetz und Tarifverträgen bzw. Kollektivverträgen [8], Gesundheit und Sozialem aber auch Unfallrisiken.

Die PBE ist daher bei der Steuerung von Behörden und Organisationen unverzichtbar (verbesserte Leistung, geringere Kosten), um z. B. auch bei Schwerpunktverlagerungen oder Ressourcenmangel Priorisierungen zu ermöglichen. So können Konflikte um Ressourcen zwischen Bereichen bzw. Personengruppen reduziert bzw. von vornherein vermieden werden.

Bei einer PBE gibt es verschiedene Aspekte, die berücksichtigt werden müssen.

Diese sind beispielsweise:

  • der Personalbestand: die zur Verfügung stehenden (Plan-)Stellen laut Stellenplan im Verhältnis zu den derzeit verfügbaren VZÄ im IST (tatsächliche Stellenbesetzung)
  • die Personalkosten (Löhn, Gehälter, Bezüge) und Personalnebenkosten (gesetzlich, tariflich etc.)
  • die Altersstruktur und Erfahrungsstufen, z. B. Anteil der altersbedingt ausscheidenden Beschäftigten in den kommenden Jahren
  • die Qualifikationsstruktur: Wie setzt sich die Belegschaft bezüglich Fachkompetenzen, Sozialkompetenzen und Schlüsselqualifikationen zusammen? Wie gut bedingt diese Zusammensetzung die Eignung der gesamten Belegschaft bzw. auch einzelner Beschäftigter für eine bestimmte Aufgabe?
  • die Fehlzeiten, bspw. Behördenstatistik im Vergleich zum jährlichen Gesundheitsförderungsbericht des BMI
  • die Fluktuation und der damit zusammenhängende Aufwand für Einarbeitung und Wissenstransfer (vgl. Personalentwicklung, Personalmanagement und Wissensmanagement)
  • die Organisation der Behörde, z. B. besonders hierarchisch oder eher flache Hierarchien, Anzahl und Größe der Stabsbereiche, Projektorganisation, Anzahl und Größe der Organisationseinheiten, wie Abteilungen, Unterabteilungen bzw. Referatsgruppen, Referate, Sachgebiete etc.
  • Planungsfaktoren, wie z. B. repräsentativer Betrachtungszeitraum, jährlicher oder mehrjähriger Fortschreibungszyklus etc.
  • die Arbeitszeitmodelle bei der personalwirtschaftlichen Umsetzung der PBE, z. B. eine Vielzahl an unterschiedlichen Arbeitszeitmodellen im öffentlichen Dienst, um in bestimmten Aufgabenbereichen bspw. unterschiedliche Servicezeiten bedienen zu können und auch um der Vereinbarkeit von Familie und Beruf Rechnung zu tragen
  • politische Rahmenbedingungen, die sich häufig verändern, wie bspw. neue Regierungsprogramme nach Regierungsbildung, Krisen- oder Notfallsituationen (bspw. Flüchtlingssituation, Pandemie)
  • technische Änderungen aufgrund Änderung rechtlicher oder politischer Rahmenbedingungen, zunehmender Digitalisierung etc.
  • Änderungen von Gesetzen, Verordnungen, Ausführungsvorschriften
  • kulturelle Veränderungen, z. B. hinsichtlich Führungs-, Arbeits- und Kooperationsstilen
  • arbeits- und organisationspsychologische Einflüsse, wie z. B. Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit, Arbeitsgestaltung, mögliche Formen der Zusammenarbeit (z. B. in Teams), Wissenstransfer, Veränderungsmanagement, Lernende Organisation, Kommunikation, Konflikte, Stress etc.

Fußnote

[8] „Form eines Vertrages, der nicht zwischen einzelnen Vertragsparteien, sondern verbindlich für ein Kollektiv geschlossen wird. Oberbegriff für Tarifvertrag und Betriebsvereinbarung bzw. (im öffentlichen Dienst) Dienstvereinbarung (…) Beispiele für Kollektivverträge auf Bundesebene sind die Bundesmantelverträge, in denen die Einzelheiten der Organisation der vertragsärztlichen Versorgung festgelegt sind.“ (Quelle: Gabler Wirtschaftslexikon)

Verwandte Themen