Organisationsuntersuchungen sind systematische Betrachtungen von Organisationen oder Organisationsteilen und bilden damit eine Klammer um die im Folgenden genannten Instrumente Aufgabenkritik und Geschäftsprozessoptimierung, oftmals mit dem Ziel der Ermittlung des Personalbedarfs ^[1] .
Sollten oberste Bundesbehörden auf Daten z. B. aus aktuellen Organisationsuntersuchungen zurückgreifen können, so stellen diese Daten eine gute Ausgangslage zur Einführung oder zur Validierung der Ergebnisse des Alternativen Verfahrens dar.

Aufgabenkritik

Für das Alternative Verfahren ist die Aufgabenkritik ein unverzichtbares Instrument. Vor dem Hintergrund eines angemessenen Verhältnisses von Aufwand und Nutzen ist es hierbei nicht erforderlich, diese als eigenständigen Prozess zu durchlaufen. Vielmehr ist die Aufgabenkritik im Alternativen Verfahren unmittelbar verknüpft mit der regelmäßig stattfindenden Aufgabenanalyse und Aktualisierung der Aufgabenkataloge, insbesondere jeweils zu Beginn eines Planungszyklus.
Die Aufgabenkritik erfolgt als operative Aufgabe durch die Fachreferate. Diese werden methodisch und bei der Durchführung durch die für Organisation zuständige Stelle angeleitet und unterstützt (z. B. auch durch Informationsveranstaltung und Leitfaden o.ä.).
Sollten oberste Bundesbehörden über eigenständige strukturierte Aufgabenkritiken verfügen oder diese einführen wollen, sind die Ergebnisse in das Alternative Verfahren einzubeziehen.

Geschäftsprozessoptimierung

Kernanliegen eines Geschäftsprozessmanagements ist es, Arbeitsabläufe zu optimieren, d. h. diese transparent, effizient und effektiv zu gestalten. Jede Prozessaktivität sollte dabei nach einer Prozessoptimierung einen messbaren Mehrwert aufweisen und für sich betrachtet wirtschaftlich sein.
Im Rahmen der Aufgabenkritik werden zwar, ggf. immanent, die Geschäftsprozesse analysiert und optimiert. Allerdings ist im hier beschriebenen Alternativen Verfahren eine vollständige Prozessanalyse und -optimierung in einem eigenständigen Prozessschritt über alle Organisationseinheiten nicht zwingend notwendig. Sollten oberste Bundesbehörden über ein eigenständiges strukturiertes Geschäftsprozessmanagement verfügen, sind die Ergebnisse in das Alternative Verfahren einzubeziehen.

Kosten- und Leistungsrechnung / Controlling

Ein auf die Besonderheiten der Ministerialverwaltung ausgerichtetes Controlling-System kann der Leitung oberster Bundesbehörden die Möglichkeit bieten, zentrale Steuerungsentscheidungen auf der Basis objektiver Messergebnisse zu treffen.
Grundlage hierfür sind Kenntnisse über den internen Ressourcenverbrauch, die Folgen des eigenen Handelns (z. B. über Mitarbeiterbefragungen), die Entwicklung des Aufgabenbestandes sowie die Vor- und Nachteile der etablierten Abläufe und Organisationsformen. Ein laufender Überblick über die Aktivitäten der obersten Bundesbehörde sowie über deren jeweiligen Stand und die dadurch bedingte Kapazitätsbindung ermöglicht der Leitung eine wirksame und ergebnisorientierte Steuerung.
Eine Kosten- und Leistungsrechnung kann dazu beitragen, die Leistungsfähigkeit kritisch zu hinterfragen, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und Verwaltungsabläufe zu optimieren. Die Arbeitsbereiche, für die das Instrument der KLR eingeführt wird, sollten hierfür geeignet sein ^[2]. Ob eine KLR eingeführt wird, entscheidet jede oberste Bundesbehörde im eigenen Ermessen.

Fußnote

[1] Regelungen und Hinweise im Organisationshandbuch insbesondere zu Organisationsuntersuchungen, Aufgabenkritik und Geschäftsprozessoptimierung bleiben unberührt.
[2] Vgl. § 7 Abs. 3 BHO, § 4 Abs. 6 Satz 2 GGO.

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