Bei der Dienstpostenbewertung sind die Funktionen von Beamtinnen und Beamten nach den mit ihnen verbundenen Anforderungen sachgerecht zu bewerten und Ämtern zuzuordnen (§ 18 Bundesbesoldungsgesetz, BBesG). Eine Bündelung von Dienstposten ist dabei zulässig.

2.4.7.2.1 Bewertungsverfahren

Ein Dienstposten kann summarisch, d. h. in seiner Gesamtheit, oder analytisch hinsichtlich einzelner Aufgaben, Tätigkeiten und Arbeitsvorgänge bewertet werden.

• Summarische Verfahren

  Bei summarischen Verfahren (z. B. Rangfolge- oder Katalogverfahren) werden die mit einem Dienstposten verbundenen Anforderungen in ihrer Gesamtheit betrachtet und bewertet. Beim Rangfolgeverfahren werden die Dienstposten hinsichtlich der Anforderungen miteinander verglichen und in eine Reihen- (Rang-) folge gebracht. Das Katalogverfahren beruht auf dem Prinzip der Stufung. Dabei werden Dienstposten nach ihrer Arbeitsschwierigkeit in Besoldungsgruppen eingeordnet. Die Vorgehensweise des Rangfolgeverfahrens wird hier umgekehrt: Zunächst wird ein Katalog von Besoldungsgruppen erstellt und durch „Richtbeispiele“ erläutert. Im zweiten Schritt werden dann die Dienstposten den entsprechenden Gruppen zugeordnet. Als Beispiel hierfür kann das durch REFA [1] erweiterte „Genfer Schema“ benannt werden, bei dem Anforderungsarten, die hinter den summarischen Verfahren stehen, herausgearbeitet werden. [2]

• Analytische Verfahren

  Analytische Verfahren erfassen und bewerten die verschiedenen Anforderungen, die mit der Wahrnehmung eines Dienstpostens verbunden sind. Die Gesamtanforderungen an einen Dienstposten werden zunächst in Teilanforderungen untergliedert und in einzelnen Arbeitsschritten bewertet. Anschließend werden die jeweiligen Teilergebnisse zusammengefasst; sie ergeben die Wertigkeit des Dienstpostens. Die Bewertung der Teilanforderungen eines Dienstpostens erfolgt entweder nach dem Rangreihen- oder Stufenwertzahlverfahren. Das analytische Rangreihenverfahren beinhaltet zunächst eine Festlegung von Teilanforderungen an alle Dienstposten (z. B. Fachkenntnisse und Informationsverarbeitung, Verantwortung, Erfahrung). Darüber hinaus ist eine Gewichtung der einzelnen Anforderungsarten zur Gesamtanforderung erforderlich. Bei der Bewertung werden alle Dienstposten hinsichtlich ihrer Arbeitsschwierigkeit in Bezug auf die jeweiligen Teilanforderungen betrachtet, untereinander verglichen und in eine Rangreihenfolge gebracht. So entstehen mehrere Dienstpostenreihen mit Rangplätzen. Die jeweilige Position innerhalb der Rangreihen ergibt für jeden Dienstposten verschiedene Teilwerte, die im Anschluss zu einem Gesamtwert zusammengeführt werden. Dazu müssen die Ränge in addierbare Werte (z. B. Prozentzahlen) überführt werden.

Bei einem analytischen Stufenwertzahlverfahren werden ebenfalls verschiedene Anforderungen an einen Dienstposten definiert und in einzelnen Arbeitsschritten bewertet. Allerdings geht dieses Bewertungsverfahren noch einen Schritt weiter. Im Vergleich zum Rangreihenverfahren werden hier die einzelnen Anforderungsmerkmale noch untergliedert. Pro Anforderungsmerkmal werden verschiedene Unterpunkte abgestuft definiert und verbal beschrieben. Ein Beispiel für dieses Vorgehen ist das Dienstpostenbewertungsmodell der KGSt [3]. Die KGSt hat sechs verschiedene Anforderungsmerkmale für eine Dienstpostenbewertung definiert und prozentual gewichtet. Jedes Anforderungsmerkmal ist unterteilt in mehrere Unterpunkte (Stufen). Dabei wird jede Stufe verbal beschrieben und mit einem Punktwert belegt. Hier werden also nicht nur die Wertigkeiten der einzelnen Anforderungsmerkmale im Verhältnis zueinander definiert, sondern es wird zusätzlich auch eine Binnendifferenzierung vorgenommen. So erzielt z. B. eine Verhandlung auf Augenhöhe eine deutlich höhere Punktzahl als eine telefonische Informationsweitergabe, wenn es um die Bewertung eines kommunikativen Anforderungsmerkmals geht. Die Tätigkeiten und Anforderungen eines Dienstpostens werden bei der Bewertung der jeweiligen Anforderungsmerkmale einer verbal beschriebenen Stufe durch abwägendes Vergleichen (Subsumtion) zugeordnet. Hier wird abgewogen, welcher Stufenbeschreibung die Tätigkeit am ehesten entspricht. Das aufwändige direkte Vergleichen der Dienstposten untereinander, wie es im Rangreihenverfahren geschieht, wird hierbei vermieden. Die Summe der Wertzahlen pro Anforderungsmerkmal ergibt dann die Gesamtwertigkeit eines Dienstpostens. Sowohl die Anforderungskriterien als auch die Gewichtung gelten für alle zu bewertenden Dienstposten gleichermaßen.

2.4.7.2.2 Vor- und Nachteile der Verfahren

Summarische Verfahren sind in der Regel schneller durchzuführen als analytische Verfahren. Hier werden oft nur wenige Anforderungsarten zur Erfassung der Arbeitsschwierigkeit zugrunde gelegt, ihre Gewichtung zueinander wird nicht bestimmt, d.h.: Es wird nicht festgelegt, ob z. B. das Maß der Kenntnisse oder das Maß der Verantwortung wichtiger ist.

Summarische Verfahren verlangen jedoch von der bewertenden Person, mehrere Faktoren gleichzeitig zu berücksichtigen, also die Dienstposten in ihrer Gesamtheit zu betrachten. Daraus kann die Tendenz erwachsen, als entscheidendes Merkmal für die Bewertung die Stellung in der Hierarchie zugrunde zu legen. Die Stellung in der Hierarchie kennzeichnet aber nicht unbedingt die mit einem Dienstposten verbundenen Anforderungen. Eine Vergleichbarkeit der Dienstpostenbewertungen wird somit schwierig, wenn die der Bewertung zugrunde liegenden Merkmale im Einzelfall nicht feststehen. Zudem kann der Aufwand für die Qualitätssicherung steigen, wenn der Bewertungsprozess nicht eindeutig festgelegt wurde und das Risiko einer subjektiven Betrachtungsweise nicht ausgeschlossen werden kann.

Analytische Verfahren sind deutlich aufwendiger als summarische Verfahren. Sie haben allerdings den Vorteil, dass einheitliche Anforderungskriterien festgelegt werden, die in alle Dienstpostenbewertungen einfließen. So können Anforderungen wie z. B. Fähigkeiten, Erfahrungen und Verantwortungen definiert werden, die gleichermaßen für alle Dienstposten mit einem gleichen Gewichtungsanteil bewertungsrelevant sind. Dies ermöglicht nicht nur einen transparenten Prozess, sondern auch eine Vergleichbarkeit der Bewertungsergebnisse je Anforderungskriterium.

2.4.7.2.3 Planung und Vorbereitung der Dienstpostenbewertung

Um eine Dienstpostenbewertung erfolgreich zu implementieren, ist im Vorfeld eine möglichst detaillierte Planung erforderlich. Dazu gehören u.a. Festlegungen, wer die Dienstpostenbewertung durchführen soll, wie man mit den Ergebnissen der Dienstpostenbewertung umgehen möchte (Zielorientierung) und welche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind. Je sorgfältiger geplant wird, desto genauer kann bereits im Vorfeld der Aufwand (personell, finanziell, zeitlich) bestimmt werden. Für eine erfolgreiche Implementierung einer fortschreibungsfähigen Dienstpostenbewertung ist eine Abstimmung zur gesamten Vorgehensweise mit der Leitung der Behörde oder Einrichtung in jedem Fall zu empfehlen.

Stakeholder	Art der Beteiligung
Hausleitung	Verfahren, Abläufe, Personalbedarf abstimmen, kontinuierlich zum Sachstand und zu den Ergebnissen informieren, ggf. regelmäßige Besprechungstermine installieren
Führungskräfte aller Organisationseinheiten	Über die Vorgehensweise, die Ziele, den Zeitplan und ggf. zu gegebener Zeit über die Ergebnisse der Dienstpostenbewertung informieren, ggf. in den Bewertungsprozess einbinden (z. B. bei der Erstellung und Abstimmung der Beschreibungen und bei Dienstposteninterviews).
Dienstposteninhaber/ Dienstposteninhaberinnen	Festlegen, in welchem Umfang sie Informationen erhalten sollen, festlegen, ob und ggf. wie sie in den Prozess der Dienstpostenbewertung eingebunden werden sollen, (z. B. bei der Erstellung der Beschreibungen oder in Dienstposteninterviews).
Gremien	Personalvertretung, Gleichstellungsbeauftragte und Schwerbehindertenvertretung sind bei der Dienstpostenbewertung nicht mitbestimmungspflichtig. Dennoch sollten die Gremienvertreter im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit eingebunden und regelmäßig zum Sachstand informiert werden.
Personalbereich	Die Umsetzung der Ergebnisse einer Dienstpostenbewertung vorab klären, ggf. Handlungsempfehlungen entwickeln, wie mit Abweichungen zwischen dem statusrechtlichen Amt und der Bewertung umgegangen werden soll, Klärung herbeiführen, wie sich die Dienstpostenbewertung auf das Beurteilungswesen und ggf. künftige Beförderungen auswirken wird.
Organisationsreferat	Geplante Organisationsentwicklungen müssen bekannt und in der Durchführung des Bewertungsverfahrens berücksichtigt werden.
Ansprechpersonen in allen Bereichen	Können als Multiplikatoren benannt werden.

_{Tabelle 1: Stakeholder der Dienstpostenbewertung und Art ihrer Beteiligung}

2.4.7.2.4 Durchführung der Dienstpostenbewertung

Nachdem die grundlegenden inhaltlichen und organisatorischen Fragestellungen geklärt und die vorbereitenden Aufgaben erledigt sind, geht es an die eigentliche Bewertung nach dem ausgewählten Verfahren. Wichtige Schritte in der Durchführung sind:

Bewertungsergebnisse können sich auf Beurteilungs- und Beförderungsmaßnahmen auswirken. Nach höchstrichterlicher Rechtsprechung [4] können auch in einem System gebündelter Dienstpostenbewertung (auch bei drei Ämtern einer Laufbahngruppe) Beurteilungen im Einklang mit dem Leistungsgrundsatz des Art. 33 Abs. 2 GG vorgenommen werden. Bei Würdigung der im Einzelnen erbrachten Leistungen wird berücksichtigt, dass an den Inhaber bzw. die Inhaberin eines höheren statusrechtlichen Amtes entsprechend höhere Erwartungen zu stellen sind. [5]

Bei inhaltsgleichen Arbeitsplatz- und Dienstpostenbeschreibungen können die unterschiedlichen Regelungskompetenzen (Tarifrecht, gesetzliche Grundlagen) zu Dienstpostenbewertungsergebnissen führen, die auf den ersten Blick „ungerecht“ erscheinen, da z. B. ein Bewertungsergebnis A 10 nicht in jedem Fall einer Entgeltgruppe 10 entsprechen muss. Die Dienstpostenbewertung ist ein anderes Bewertungssystem als die Arbeitsplatzbewertung. Dies kann in der Bewertungspraxis häufig zu einem unbefriedigenden Ergebnis führen. Mit einer sorgfältig vorbereiteten Kommunikationsstrategie sollte jedoch eine größtmögliche Akzeptanz der unterschiedlichen Bewertungssystematiken angestrebt werden.

2.4.7.2.5 Einfluss der Digitalisierung auf die Dienstpostenbewertung

Mit der voranschreitenden Digitalisierung stellt sich die Frage, ob die bisherigen Modelle einer Dienstpostenbewertung noch zeitgemäß sind und ob die bisherigen Bewertungsmodelle die neuen, sich verändernden Anforderungen an einen Dienstposten tatsächlich erfassen (können).

Mit der voranschreitenden Digitalisierung und den (auch) damit einhergehenden neuen Strukturen und Arbeitsweisen kommt es vermehrt zu Prozessen, die eine hohe Anpassungsfähigkeit in jeglicher Hinsicht erfordern. Dies wird sich u.a. in bereichsübergreifenden Teamzusammensetzungen, in neuen Formen der Zusammenarbeit (virtuell, temporär, interdisziplinär) und letztlich auch in den Führungsaufgaben widerspiegeln.

Bisherige Dienstpostenbeschreibungen und Aufgabenzuschnitte werden sich in einem agilen Umfeld aufgrund neuer Anforderungen anpassen (müssen) und diese Anpassung muss auch in der Dienstpostenbewertung Berücksichtigung finden. Ein analytisches Dienstpostenbewertungssystem hat hierbei durchaus Vorteile: Da es sich aus verschiedenen Bewertungsbestandteilen zusammensetzt, kann es bedarfsgerecht modular angepasst werden. Dies bedeutet eine größere Flexibilität im Vergleich zum ganzheitlichen Bewertungssystem.

Die sich aus den skizzierten Entwicklungen ergebenden Anforderungen an einen Dienstposten erscheinen zunächst unscharf, weil auch prozessbegleitende Entwicklungen zu bewerten sind. Somit sind je Bewertungsmodell quantitative und qualitative Elemente und deren Verknüpfung untereinander zu analysieren und zu bewerten. Dazu können z. B. höhere Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit oder an eine autonome Aufgabenerledigung gehören. Die Auswirkungen von Defiziten in diesen Bereichen können vielschichtiger werden.

Insbesondere die Anforderungsprofile von Führungskräften werden sich in diesem Prozess verändern (müssen): Ein werteorientiertes Führungsverständnis, eine ausgeprägte Vertrauenskultur, das Ermöglichen von autonomem Arbeiten, die Steuerung über Ziele und Ergebnisse sowie Kommunikation und Kooperation auch auf Distanz sind dabei tragende Aspekte. [6] Ein Dienstpostenbewertungssystem sollte daher in jedem Fall neben der Fachverantwortung von Führungskräften insbesondere auch deren Leitungsverantwortung differenziert beleuchten. Soziale Kompetenzen können z. B. für Führungskräfte bedeutsamer werden, wenn Motivation und Entwicklung des zugeordneten Personals stärker im Fokus stehen, um den durch Digitalisierung eingeleiteten Wandel auch zu gestalten.

Voraussetzung für die künftige Dienstpostenbewertung ist und bleibt eine aussagekräftige Dienstpostenbeschreibung. Um ein funktionierendes, reaktionsfähiges Dienstpostenbewertungssystem zu etablieren, sollten hier unbedingt Verknüpfungen mit der Personal- und Organisationsentwicklung berücksichtigt werden. Das bedeutet auch, dass z. B. Führungsaufgaben und die Anforderungen, die mit der Digitalisierung einhergehen, im Zusammenhang mit sich verändernden Arbeitsweisen definiert werden sollten. Hierarchieübergreifende Aufgaben könnten z. B. als „Beschreibungsbausteine“ beschrieben und somit schneller bestimmten Dienstposten zugeordnet (und anschließend bewertet) werden.

Um die digitale Transformation auch in der Dienstpostenbewertung kontinuierlich begleiten zu können, sollte ein IT-gestütztes Bewertungsverfahren genutzt werden, das neben der jeweiligen Dienstpostenbeschreibung und der Bewertung auch die Möglichkeit eines Gesamtüberblicks bzw. Quervergleichs bietet.

Analytische Dienstpostenbewertungsmodelle verfügen durchaus über die erforderliche Flexibilität, um auch künftige Bewertungen in der Arbeitswelt 4.0 zu ermöglichen. Organisationen können damit sowohl heutige „Standard“-Aufgaben als auch künftige Aufgaben im agilen Umfeld bewerten und dabei die örtlichen Gegebenheiten (Auslegungen) berücksichtigen. Auch summarische Verfahren ermöglichen Bewertungen von Dienstposten, die sich im Zuge des Digitalisierungs-prozesses dynamisch verändern. Möglicherweise sind bisherige Gewichtungen zu überdenken und neu festzulegen, wenn ggf. spezielle Kompetenzen einen höheren Rang einnehmen als bisher. Die heutige Veränderungsdynamik erfordert in jedem Fall eine flexible Reaktionsmöglichkeit eines Dienstpostenbewertungssystems.

Fußnoten

[1] REFA steht für „Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung“ und ist ein Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung.
[2] Vg. Bokranz, Kasten 2003,S. 214 ff.
[3] Vgl. KGSt Gutachten Stellenplan – Stellenbewertung, 1/2009.
[4] Urteil des Bundesverwaltungsgerichts vom 30. Juni 2011 (2 C 19/10)
[5] Rundschreiben des BMI vom 30. Januar 2014, Az.: D2 – 30102/80#3
[6] Vgl. KGSt Gutachten Stellenbewertung Feuerwehr, 07/2019, S. 31 ff.

Literaturverzeichnis

Bokranz, Rainer; Kasten, Lars: Organisationsmanagement in Dienstleistung und Verwaltung. Gestaltungsfelder, Instrumente und Konzepte, 2003, herausgegeben vom Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken (BVR) und dem Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung (REFA), Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden.

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt): Gutachten Stellenbewertung Feuerwehr. Stellenbewertung in bewegten Zeiten (gestern-heute-morgen), Bericht Nr. 07/2019.

Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung (KGSt): Gutachten Stellenplan – Stellenbewertung, Bericht Nr. 1/2009.