Herausforderung und Ausgangslage

Die Anforderungen an die Aufgaben der öffentlichen Verwaltung sind komplex und anspruchsvoll. Das spiegelt sich besonders stark im Bereich Projektmanagement wider, wo in projekttypischen Arbeitsbereichen, aber auch vielen Linienorganisationen in kurzer Zeit große und transformatorische Projekte umgesetzt werden müssen. Insbesondere solche Vorhaben, die komplex, neuartig, innovativ und risikobehaftet sind sowie eine intensive, hierarchie- und organisationseinheitenübergreifende Zusammenarbeit erfordern, sollten als Projekte durchgeführt werden.[1]

Projekte sind zeitlich begrenzt und haben das Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen.[2] Sie erfordern eine eigene Projektorganisation, um „Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zielgerichtet“[3] auf die Projektmitarbeitenden zu verteilen. In der Organisation ist dabei insbesondere der „zuständigkeitsübergreifende hauptamtliche Personaleinsatz“[4] zu regeln.

Projekte in der öffentlichen Verwaltung unterliegen zudem besonderen (Rahmen-)Bedingungen, die eine erfolgreiche Durchführung erschweren können, wie z. B. rechtliche Vergabevorschriften oder starke politische Öffentlichkeitswirksamkeit. Eine Vielzahl von Einzelprojekten, die in Programmen oder Portfolios eingebettet werden müssen, erhöhen zusätzlich die Anforderungen für die Organisation.

Der Erfolg von Transformationsprozessen in Behörden bzw. Organisationen hängt maßgeblich von professionell durchgeführtem Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement ab. Projektmanagement wird gem. DIN 69901-5 definiert als "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten".[5] Es ermöglicht eine strukturierte Vorgehensweise für einen erfolgreichen Projektverlauf und bedarfsorientierte Ergebnisse. Für die Projektleitung ist strukturiertes Projektmanagement demzufolge die notwendige Basis. Es schafft Transparenz im Projekt und Nachvollziehbarkeit für Aufsichtsbehörden und die Öffentlichkeit.

Das Kapitel soll ein gleiches Verständnis zu den Grundbegriffen des Projektmanagements erzeugen und die Wichtigkeit von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement für den Erfolg der öffentlichen Verwaltung darstellen. Eine einheitliche Projektmanagementsprache ist notwendig. Nur dann können Projektmanagementgrundregeln von allen Beteiligten innerhalb der Organisation und in der Kommunikation und Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen und Behörden konsistent beachtet werden.

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Projekthierarchie verstehen - zentrale Bausteine des Organisationserfolgs

In einer Projekthierarchie lassen sich Projekte, Großprojekte, Programme und Portfolios in eine Rangfolge einteilen. Mit dem Wissen über die Unterschiede der vier bedeutenden Hierarchie-Bausteine kann der Organisationserfolg aktiv gesteuert werden. Es ist wichtig zu verstehen, dass das Vorhandensein und der Einsatz von Erfahrung, Wissen und Personalressourcen essentiell für erfolgreich genutzte Bausteine sind. Ohne diesen Einsatz werden Projekte, Programme oder Portfolios mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern.

Das Projekt[6] bildet den Basis-Baustein in der Projekthierarchie. Es ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben zur Schaffung eines einmaligen Produktes, einer Dienstleistung oder eines Ergebnisses. Durch eine gezielte Planung werden Wege gefunden, um die festgelegten Ziele umzusetzen. Die Fertigstellung erfolgt gemäß den Qualitätsvorgaben, der festgelegten Zeit, des zur Verfügung stehenden Budgets und der Kundenzufriedenheit. Das gilt für klassische als auch agile Projekte.

Den zweiten Baustein bildet das Großprojekt. Es zeichnet sich unter anderem durch eine hohe Komplexität und die außergewöhnliche Dimension der Auswirkungen auf die Gesamtorganisation aus. Weitere Faktoren wie der Gesamtaufwand, das Budget, die Dauer und die Anzahl der Beteiligten fließen in die Bewertung mit ein. Die Projektstruktur erreicht eine solche Dimension, dass die Aufteilung in Teilprojekte nötig ist. Es werden die gleichen Ziele verfolgt wie bei einem Projekt (d. h. Detailplanung und Fertigstellung gemäß den Vorgaben).

Ein Programm besteht aus mehreren inhaltlich zusammengehörigen Projekten sowie Großprojekten, deren Einzelziele zu einem übergeordneten Programmziel beitragen. Programme orientieren sich oft an politischen Entscheidungen, Regierungsprogrammen oder strategischen Behördenzielen und sind eng mit der Führungsebene verknüpft. Während einzelne Projekte auf einen konkreten Stichtag ausgerichtet sind, laufen Programme über einen längeren Zeitraum – oftmals über Jahre. Langfristige Strategien und ständige Anpassung an die äußeren Umstände sind daher essentiell.

Den finalen Baustein liefert das Projektportfolio. Das Projektportfolio ist eine „Zusammenfassung von Projekten und Programmen in einem abgegrenzten Verantwortungsbereich zum Zwecke einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung“ (Definition laut DIN 69901-5 bzw. DIN 69909-1[7] ). Ziel dabei ist es, die richtigen Projekte und/oder Programme zu finden bzw. auszuwählen. Diese Projekte und/oder Programme bilden dann das Projektportfolio. Der Fokus liegt somit auf einer höheren Effektivität der Projektwirtschaft, während bei Projekten die effiziente Umsetzung im Vordergrund steht. Besonders relevant wird Portfoliomanagement bei knappen Ressourcen. Hier ist zu überlegen und zu priorisieren, welche Projekte bzw. Programme die Strategieerreichung am meisten unterstützen. Im Gegensatz zu den anderen Bausteinen stellt das Projektportfoliomanagement also eine dauerhafte und iterative Aufgabe der Organisation dar.

Abb.1 Zusammenhang zwischen Projekt, Großprojekt, Programm und Portfolio

Die hierarchische Gliederung lässt erkennen, dass mit steigendem Umfang des (Groß-)Projekts und der Einbettung in Programmen und Projektportfolios auch die Notwendigkeit zur strategischen Ausrichtung zunimmt, um aktiv Einfluss auf den Organisationserfolg nehmen zu können. Auch ist es wichtig, zu erkennen, dass Projekte und Großprojekte anders zu betrachten, zu behandeln und zu budgetieren sind als das Cluster mit Programmen und Portfolios.[8]

Bei Projekten und Großprojekten stehen Einzelprojekte im Fokus. Bei der Budgetplanung kann nach gängiger Praxis mit Overhead-Kosten von 10-15 % der Gesamtprojektkosten gerechnet werden. Die zentralen Erfolgsfaktoren sind dabei ein professionelles Projektmanagement, klar definierte Projektziele, minimaler stabiler Projektumfang und die Unterstützung durch die Behördenleitung.

Bei Programmen und Portfolios ist eine Vielzahl von Projekten zu beachten. Als Overhead-Kosten sollten 1,5-2,5 % der Gesamtkosten zusätzlich eingerechnet werden. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind eine strategische und langfristige Planung, ein professionelles sog. Project Management Office (PMO) sowie die Einbindung der Entscheidungsebenen.

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Das PMO – zentrale Stelle zur Steuerung des Projektmanagements und Pflege des Projektmanagementsystems

Mit steigender Anzahl und Komplexität der Projekte wächst die Notwendigkeit, Tätigkeiten innerhalb der Organisation zu koordinieren, um wertvolle Ressourcen optimal nutzbar zu machen. Mit der Einrichtung einer zentralen Schnittstelle für alle Belange der Projekte, Programme und Portfolios wird Entlastung geschaffen, es können Aufgaben zentralisiert, Skaleneffekte genutzt und Doppelarbeit vermieden werden.

Ob ein PMO zur Wahrnehmung dieser Tätigkeiten einzurichten ist, ist immer in Bezug auf die konkrete Projektkonstellation abzuwägen. Wenn ein PMO eingerichtet werden soll, gibt es je nach Verantwortungsbereich und zugehörigen Aufgaben verschiedene Ausprägungen, die nachfolgend kurz erläutert werden.[10]

Das Project Management Office (PMO) existiert für die Durchführung eines oder mehrerer großer Projekte. Die Ausrichtung eines PMO kann dabei verschiedene Formen annehmen: Durchsetzung von einheitlichen Vorgaben für die Prozesse in den Projekten (strategisch), Spezialisierung auf das Projektcontrolling (überwachend, steuernd) oder Übernahme von unterstützenden Aufgaben in den Projekten (operativ). Die PMO-Aufgaben gehen dabei weit über die herkömmlichen Aufgaben einer Assistenz oder eines Geschäftszimmers hinaus.

Wichtig:
Für einzelne Projekte & Großprojekte empfiehlt es sich, eine Projektassistenz (Project Office, PO) oder ein Project Management Office (PMO) einzuführen. Die Entscheidung zur Einrichtung eines PMO ist dabei stets abhängig von der individuellen Projektgröße und -komplexität.

Beim Programm Management Office (PgMO) ist der Einfluss- und Kontrollbereich auf den Umfang des von ihm unterstützten Programms beschränkt. Es existiert nur solange, bis das von ihm unterstützte Programm durchgeführt ist. Das PgMO ist für die Definition und Verwaltung der programmbezogenen Governance-Prozesse, -Verfahren, -Vorlagen usw. zuständig sowie für die einzelnen Programmmanagement-Teams durch die zentrale Abwicklung von Verwaltungsfunktionen. Die Aufgabe des PgMO ist es, die Programmmanagerin bzw. den Programmmanager zu unterstützen, indem es neben den Basisaufgaben auch folgende Aufgaben übernimmt:

• Unterstützung eines effektiven Ressourcenmanagements für das gesamte Programm
• Bereitstellung von Dokumenten- und Konfigurationsmanagement (Wissensmanagement)
• Zentrale Unterstützung bei der Verwaltung von Änderungen und der Verfolgung von Risiken und Problemen

Bei großen und sehr komplexen Programmen kann das Programmmanagementbüro darüber hinaus zusätzliche Managementunterstützung für Personal und andere Ressourcen, Verträge und Beschaffungen sowie rechtliche Fragen leisten.

Das Project Portfolio Management Office (PPMO)[11] dient dem Zweck der Strategieumsetzung[12] und der Erzielung von bedarfsorientierten Ergebnissen in der Organisation. Das PPMO existiert so lange, wie das Portfolio existiert, und ein Portfolio existiert so lange, wie die Organisation existiert. Diese Form von PMO ist i. d. R. mit dem Personal, den Prozessen, der Methodik, der Governance und der Infrastruktur ausgestattet, die es ermöglicht, mehrere Programme und Projekte gleichzeitig zu unterstützen. Die Hauptaufgabe des PPMO besteht darin, die Verwaltung der ihm zugewiesenen Portfoliokomponenten zu koordinieren. Ergänzend zu den o. a. Basisaufgaben eines PMO gehören zu den weiteren Aufgaben unter anderem:

• Vorhersage von Angebot und Nachfrage für ein Portfolio, das weiter in Angebot und Nachfrage für Projekte und Programme untergliedert werden kann
• Festlegung einer Strategie für das Portfoliomanagement
• Überwachung des Portfolios und Verwaltung des Gesamtwerts des Portfolios
• Priorisierung der einzelnen Projekte und Programme, ausgerichtet an den strategischen Zielen der gesamten Organisation
• regelmäßige Analyse, welche Programme und Projekte den höchsten strategischen Nutzen haben

Das PPMO erfüllt zudem einen weiteren wichtigen Zweck: Es kann Programme und Projekte leicht wieder mit der Strategie der Organisation in Einklang bringen und notfalls diejenigen beenden, die der Strategie nicht dienen. Besonders in Zeiten gekürzter Haushalte entfaltet ein gut aufgestelltes PPMO seinen vollen Nutzen: Es wird sichergestellt, dass die richtigen Projekte und Programme zur richtigen Zeit gemacht werden.

Wichtig:
Bei Programmen & Portfolios ist die Einrichtung eines entsprechenden PMO unerlässlich für den Organisationserfolg. Das Project bzw. Programm Management Office sind temporäre Einrichtungen. Im Gegensatz dazu ist das Project Portfolio Management Office eine dauerhafte Institution. Ob es mehrere PMOs bei parallel durchzuführenden Projekten geben soll und wie diese zusammenarbeiten, muss jede Organisation individuell und passend zur Organisationsstrategie entscheiden. Orientierungshilfe dazu kann die oben vorgestellte Projekthierarchie geben.

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Projektgovernance – Schlüssel zum Organisationserfolg

Die Governance ist eine wichtige Schlüsselfunktion, die beim Management von Projekten, Programmen und Portfolios zu berücksichtigen ist. Die DIN ISO 21500[13] definiert Governance allgemein als einen „Rahmen, von dem eine Organisation geleitet und gelenkt wird.“ Projektorientierte Governance umfasst folglich die Bereiche der Governance, die sich auf die Aktivitäten des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements beziehen, z. B. die Festlegung von Richtlinien und Managementstandards, die Auswahl von Prozessen, Methoden und Werkzeugen sowie von Strukturen für Berichtswesen und Entscheidungsfindung. Eine gut abgestimmte Governance ist essenziell dafür, dass komplexe Projektarbeit gelingt, und trägt damit maßgeblich zum Organisationserfolg bei.

Um ein klareres Verständnis davon zu bekommen, was Governance ausmacht, soll die nachfolgende Grafik unterstützen:

Quelle: eigene Darstellung (Vergrößerung öffnet sich im neuen Fenster)

_{Abb. 2 Abgrenzung von Governance zu Management (Darstellung angelehnt an PMI[14] )}

Der Zweck eines maßgeschneiderten Governance-Ansatzes ist die Berücksichtigung der Politik, der Kultur, der externen Interessengruppen und der Umwelt- und Regulierungsfaktoren in Organisationen. Abhängig von den individuellen Bedürfnissen können unterschiedliche Ebenen der Governance erforderlich sein.

Organisationen sollten die Governance auf der Grundlage der folgenden Punkte spezifisch anpassen:

• Größe, Komplexität und Risiken: Bestimmung der Governance-Ebene vornehmen, je nach (Groß-)Projekt-, Programm- oder Portfoliotypen auf der Grundlage von Größe (Ressourcen, Organisationsumfang), Komplexität, Risikograd, Priorität und der daraus resultierenden erforderlichen Entscheidungsfindung. Erwägungen wie organisatorische Risikotoleranz, Verständnis der bestehenden Governance-Strukturen und der Projekt-, Programm- oder Portfoliopraktiken sind ebenfalls wichtig.
• Compliance: Richtlinien vorgeben, welche die Bedingungen für die verbindliche Einhaltung der organisatorischen Governance-Prozesse definieren und (Groß-)Projekten, Programmen und Portfolios erlauben, die Prozesse nach Bedarf anzupassen, ist unerlässlich.
• Zuständigkeiten und Befugnisse: Spezifische Befugnisse festlegen, wie z. B. die Schwellenwerte für die Entscheidungsfindung der leitenden Organe und der Projektmanagerin bzw. des Projektmanagers, die auf der Größe, der Komplexität und dem Risiko der (Groß-)Projektkomponenten, des Portfolios und des Programms basieren. Es ist auch wichtig, delegierte Befugnisse und Verantwortlichkeiten klar zu definieren, z. B. wenn Portfolio- oder Programmmanagerinnen bzw. -manager auch eine Führungsrolle für (Groß-)Projekte, Programm- und Portfoliokomponenten übernehmen. Darüber hinaus sollten Entscheidungs-, Kommunikations- und Arbeitsprozesse standardisiert festgelegt werden.
• Wichtige Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators; KPIs): KPIs zur Messung der Projekt-, Programm- und Portfolioleistung und deren Beitrag zur Erreichung der Organisationsziele bestimmen.
  Sie sind wichtig, um sicherzustellen, dass Projekte den Mehrwert für die Organisation effizient erbringen und geeignete Korrekturmaßnahmen frühzeitig ergriffen werden können. Da es keine allgemeingültigen KPIs im Projektmanagement gibt, sollten sie für jedes Projekt/Programm/Portfolio individuell und zusammen mit den Verantwortlichen abgestimmt und überwacht werden.
  Auf Projektebene sind KPIs gebräuchlich, die der Kontrolle des Budgets, des Zeitplans, der Zwischenergebnisse dienen (z. B. Fertigstellungsgrad, Kosten-Performance-Index (Earned Value) oder Plan-/Istzahlen-Abweichungen). KPIs auf Programm- und Portfolioebene sind z. B. Kennzahlen für Messung des Verhältnisses Projektziel zu Organisationszielen, Project Balanced Scorecard Indikatoren, Zielerreichungsgrad des Portfolios, ein Indikator, der anzeigt, ob die Priorisierung der Projekte zur aktuell verfügbaren Kapazität passt.
• Organisationskultur: Die Organisationskultur bestimmt die Intensität und die Maßnahmen des Veränderungsmanagements. Diese Maßnahmen sollten konsequent von Beginn an mitgeplant und einkalkuliert werden.

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Achtung Stolpersteine – sie kennen und sie umgehen

Veränderungen in der strategischen Ausrichtung und Einflüsse von außen können zu ungeplanten Ereignissen und Herausforderungen führen, die ohne aktives Handeln alle Projektebenen beeinflussen und letztendlich den Organisationserfolg gefährden. Vor allem Führungskräfte und die Organisation sind hier Teil der Lösung.

Nachfolgend die fünf häufigsten Stolpersteine und passende Lösungsstrategien:

Abb. 3: Fünf häufige Stolpersteine beim Management von Projekten, Großprojekten, Programmen und Portfolios

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Steuern im Projekt – mit Methode und Standards

Die heutige Welt ist schnelllebig und sehr komplex geworden und lässt nur schwer Vorhersagen zu, wie sich das Organisationsumfeld, die Projektrahmenbedingungen und -anforderungen im Laufe eines Projekts konkret entwickeln werden. Wichtig für die Projektleitung ist, einen geeigneten Umgang mit solchen Unsicherheiten und Unvorhersehbaren zu finden und sich für die bestmögliche Projektmanagementmethode zu entscheiden, sei es klassisches, agiles Projektmanagement oder eine Mischform aus beiden. Bei dieser Entscheidung kann die Stacey-Matrix[15] als Orientierungshilfe dienen. Betrachtet werden zwei Dimensionen bzw. Spannungsfelder „Was“ und „Wie“. Die Projektleitung kann ihr Projektvorhaben innerhalb der Matrix einordnen und entsprechende Empfehlungen für ihr Projektmanagement ableiten.

Abb. 4 Stacey-Matrix

Die vertikale Achse der Matrix zeigt das Was = Anforderung: Welche Projektziele sind zu erreichen, mit welchen Anforderungen ist zu rechnen, wie ist die Aufgabenstellung? Anforderungen sind entweder klar und eindeutig oder aber unklar und mehrdeutig.

Die horizontale Achse steht für das Wie = Vorgehen: Wie ist die Art und Weise, in der die Projektaufgabe zu erledigen ist, mit welchen Methoden, welchem Vorgehen, welchen Technologien können die Anforderungen bestmöglich umgesetzt, das bestmögliche Ergebnis erzielt werden? Das Vorgehen kann klar und bekannt sein oder im anderen Extrem unbekannt und völlig neu.

Wenn bei der Einordnung in die Matrix das „Was“ „klar“ ist und auch der Weg dahin (das „Wie“), dann kann das Projekt als „einfach“ eingestuft werden. Im Projekt ist mit wenig Überraschung zu rechnen, es kann auf Erfahrungen und Routinen zurückgegriffen werden, der Ablauf ist bekannt bzw. gut vorhersehbar. Hier finden sich klassische Vorgehensweisen gemäß „anschauen, einordnen, ableiten, reagieren“ (bzw. „einfach machen“).

Bei einem solchen klassischen Projektmanagement wird davon ausgegangen, dass schon zu Projektbeginn ein definierter Endzustand bzw. ein Projektergebnis beschrieben und weitestgehend vorab geplant wird. Es gibt Vorgaben, wie was erreicht werden soll, Ressourcen werden klar zugeteilt, Kosten schon im Voraus abgeschätzt. Plötzlich auftretende Veränderungen und neue Anforderungen der auftraggebenden Seite sind häufig schwer einplanbar, ohne die Kosten oder die Zeit zu erhöhen. Hierbei besteht die Gefahr: Projekte laufen aus dem Ruder, weil sie viel teurer als geplant werden oder weil sie viel länger als geplant dauern. Typische Standardmodelle und -methoden sind z. B. Wasserfall-Modell, V-Modell[16].

Der Stacey-Matrix zufolge wird ein Projekt als kompliziert eingeordnet, je unklarer das „Wie“ und/oder das „Was“ werden. Die Anzahl der Variablen nimmt so zu, dass sie nicht mehr einfach überschaubar sind. Das Projekt ist aber immer noch gut vorhersehbar, da die Variablen einer linearen Kausalität folgen. Es gibt viele offene Fragen, die sich jedoch durch Analysen, Verhandlungen oder auch Expertenberatung beantworten lassen. Ein Vorgehen gemäß „anschauen, analysieren, reagieren“ ist zu empfehlen. In derartigen Projekten werden neben klassischen Projektmanagementmethoden häufig weitere Methoden wie Kanban[17] oder Lean angewandt, die insbesondere den Workflow unterstützen.

Wenn die Unklarheit sowohl beim „Wie“ als auch beim „Was“ weiter zunimmt, wandelt sich das Projekt langsam aber sicher zu „komplex“. Es gibt sehr viele Risiken, Anforderungen sind gar nicht oder nicht bis ins letzte Detail bekannt und stehen in gegenseitigen Wechselwirkungen. Auch ist nicht sicher, mit welchen Methoden und Techniken das Projektziel am besten erreicht werden kann. Es kann nicht vorhergesagt werden, was genau passieren wird. Hier kann ein agiles, iteratives Vorgehen („probieren, anschauen, reagieren, erneut probieren, anschauen, reagieren…), z. B. mittels Scrum [18] empfohlen werden.

Bei einem solchen agilen Projektmanagement wird zu Beginn kein detailliert beschriebenes Projektergebnis erwartet, sondern es baut auf nur grob definierte Anforderungen auf. Der Projektumfang wird iterativ in kurzen Intervallen immer wieder überprüft und flexibel angepasst. Die Planung erfolgt nicht detailliert vorab zu Projektbeginn, sondern zeitnah durch das Projektteam. So entstehen früh funktionsfähige Zwischenprodukte/Prototypen oder Dienstleistungen, die frühzeitig Fehlentwicklungen entdecken helfen, die bedarfsgerecht weiterentwickelt werden können, oder die bereits alle Anforderungen in hinreichendem Maße vor dem geplanten Projektende erfüllen und zu einem früheren Projektende führen. Agiles Projektmanagement ermöglicht eine schrittweise und flexible Projektentwicklung, schneller verwendbare Projektergebnisse und eine höhere Kundenzufriedenheit durch passgenaue Lösungen. Die agile Projektleitung kann auf neue Anforderungen und unvorhersehbare Ereignisse schnell reagieren.

In der Stacey-Matrix wird das Projekt als „chaotisch“ eingestuft, wenn sowohl Ziele und Anforderungen („Was“) als auch der Lösungsweg („Wie“) komplett unklar sind und mit vielen Unbekannten und Unsicherheiten zu rechnen ist. Die Gefahr des Scheiterns ist sehr hoch. Es ist ratsam, erst die Projektziele und das Projektumfeld z. B. in einer Vorprojektphase soweit abzuklären, dass eine Einstufung in zumindest „komplex“ gelingt. So kann z. B. zunächst mittels Design Thinking[19] als agile Methode ein schneller und einfacher Prototyp erarbeitet und ausprobiert werden. Erst danach wird ein Projekt mit konkreteren Vorgaben gestartet. Chaos kann als eine Chance gesehen und nicht nur negativ empfunden werden, da an seinen Grenzen Innovation stattfindet.

Insbesondere bei Großprojekten, Programmen oder Portfolios finden sich in der Praxis immer mehr Mischformen der beiden Projektmanagementansätze klassisch und agil (oftmals „Hybrides Projektmanagement“ genannt). Die Besonderheiten der beiden Ansätze werden sinnvoll kombiniert, um bestmöglich und angemessen auf die Projektanforderungen hin zu reagieren. In der Praxis finden sich z. B. Kombinationen, in denen ein Programm oder Portfolio nach klassischem Projektmanagement, komplexe Teilprojekte innerhalb des Programms jedoch agil gesteuert werden. Auch in (Groß-)Projekten lassen sich komplexe Teilprojekte oder Arbeitspakete agil managen, während das Gesamtprojekt klassisch gesteuert wird.

Bei der Wahl des geeigneten Projektmanagement-Ansatzes können zudem bewährte nationale oder internationale Projektmanagementstandards genutzt werden. Wenn solche Standards in der Organisation eingeführt und konkret angewandt werden, können sie erfahrungsgemäß die Qualität der Projektsteuerung verbessern. Sie geben der Projektleitung konkrete Vorgehensweisen und Werkzeuge an die Hand, sie definieren allgemeingültige Begriffe, Strukturen und Prozesse im Projekt. So können sich alle Beteiligten schnell auf ein gemeinsames Vorgehen verständigen. Die folgende Tabelle gibt (in alphabetischer Reihenfolge sortiert) einen kurzen Überblick über verbreitete Projektmanagementstandards mit ihren Schwerpunkten. Die hier angegebenen Standards sind oftmals mit einer Zertifizierungsmöglichkeit verbunden.

PM-Standards	Orientierung	Methodik/Fokus	Vorgehensweise
IPMA® (GPM)[20]	Kompetenzorientiert	- Aufbau basiert auf der Individual Competence Baseline (ICB4): „Perspective“ (Differenzierung Projekt, Programm oder Portfolio), „People“ (Soft-Skills) und „Practice“ (Kenntnisse)	klassisch
Kanban	Arbeitsflussteuerung	- Einsatz nicht nur in Projekten, sondern auch beim täglichen Arbeiten in der Linie - Optimierung strukturierter Projektarbeit und Daueraufgaben - Abarbeiten von Aufgaben (selbstorganisiert) nach Pull-Prinzip - Keine festen Timeboxes[21]	agil
PMBOK®GUIDE (PMI)[22]	Prozessorientiert	- 47 Prozesse, die in fünf Prozessgruppen und zehn Wissensgebiete gegliedert sind	klassisch + agilem Zusatz
Open PM² (EU Kommission)[23]	Framework	- Entwickelt mit Blick auf die Bedürfnisse der EU-Institutionen und -Projekte, übertragbar auf Projekte in jeder Organisation -Wird getragen durch vier Säulen: Governance, Lebenszyklus, Abläufe und Artefakte	klassisch
PM² - Agile (EU Kommission)[24]	Framework	-Erweiterungsmodul zu PM² mit folgenden Elementen: Werte und Prinzipien, Rollen und Verantwortlichkeiten, Themen, Artefakten, Events, Tools und Techniken	agil
PRINCE2 (Axelos)[25]	Prozess-Framework	- Planung und Steuerung über 7 Prinzipien, 7 Managementprozesse und 7 Themen - Ausrichtung des Projekts auf den Business Case und Überprüfung des Projektfortschrittes auf dessen Verwirklichung	klassisch
PRINCE2 Agile® (Axelos)[26]	Prozessorientiert	Erweiterungsmodul zu PRINCE2, um PRINCE2 mit agilen Werten, Konzepten, Frameworks und Techniken effektiv zu kombinieren	agil
SCRUM[27]	Prozessorientiert	- Rahmen für agilen Projektansatz, basierend auf drei Säulen: Transparenz, Überprüfung und Anpassung - schrittweise, iterative Entwicklung in Sprints - Vordefinierte Events & Artefakte - vorgesehene Teamgrößen: 3-9 Personen	agil
V-Modell XT Bund[28]	Prozessorientiert	- speziell auf Bedürfnisse des Bundes angepasste Erweiterung des Vorgehensmodell V-Modell XT zur Entwicklung von IT-Systemen - Untergliederung eines Projekts in fest definierte Phasen, ergänzt durch Testphasen, insbesondere für die Entwicklung von Softwaresystemen	klassisch

_{Tabelle 1 Gängige Projektmanagementstandards (alphabetisch sortiert)}

Speziell für die öffentliche Verwaltung hat die Bundesverwaltung schon in 2009 – im Jahr 2021 grundlegend überarbeitet – eine eigene Projektmanagementmethode entwickelt:
die „S-O-S-Methode© für Großprojekte“.
Sie basiert auf 13 zentralen Erfolgsfaktoren für (Groß-)Projekte, die den Projekterfolg signifikant beeinflussen. Diese Faktoren lassen sich in die drei (namensgebenden) Aktionsfelder „Strategische Ausrichtung“, „Organisatorisches Umfeld“, „Systematische Unterstützung“ kategorisieren. Neben einem Methodenhandbuch umfasst die S-O-S-Methode einen Katalog von anpassbaren Vorlagen für die erfolgreiche Projektpraxis, Dokumenten und Checklisten, die sich insbesondere an den erwähnten Projekterfolgsfaktoren orientieren, sowie einige Werkzeuge.

Der Umgang mit Unsicherheiten und Unvorhersehbaren lässt sich je nach Vorgehensweise unterschiedlich planen und gestalten. Grundsätzlich gilt: es gibt nicht die eine „richtige“ Methode, wie Projektsteuerung am besten gelingt. Projektmanagement erfolgt mit Hilfe bewährter Arbeitsmethoden und richtet sich zudem häufig an etablierten nationalen oder internationalen Projektmanagementstandards aus.

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Projektmanagement als Teil des Organisationsmanagements

Projektmanagement als Teil des Organisationsmanagements hat viele Berührungspunkte zu den anderen Managementansätzen, die hier im Organisationshandbuch vorgestellt werden.
Projektmanagement trägt umso mehr zum Organisationserfolg bei, je größer die Unterstützung des Projekts durch die Organisation ist, je qualifizierter und erfahrener die Projektleitung ist/wird, je effizienter die jeweils passenden Projektmanagementstandards und -methoden eingesetzt werden. Der notwendige Aufwand für Projektmanagement muss in der Organisation gesehen, akzeptiert und unterstützt werden.

Eine regelmäßige Projekt-, Portfolio- und Programmkritik stellt dabei einen wichtigen Aspekt hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit gemäß Bundeshaushaltsordnung dar. Durch eine solche kontinuierliche Steuerung und Verbesserung wird sichergestellt, dass insbesondere unproduktive oder unwirtschaftliche Projekte und Programme kritisch hinterfragt und ggf. eingestellt werden. Weitere Ausführungen zu dieser Thematik sind im Zuge der Überarbeitung des Projektmanagement-Leitfadens (des BMI) geplant.

Projektleitung und Projektmitarbeitenden empfiehlt es sich, einen Blick in das Kapitel Methoden und Techniken zu werfen. Hier sind Methoden und Techniken beschrieben, die sich ebenfalls für erfolgreiche Projektarbeit eignen bzw. im Rahmen von Projektmanagement genutzt werden (z. B. Projekthandbuch, Kosten-Nutzen-Analyse,
S-O-S-Methode u. a.).

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Literatur- und Quellenverzeichnis

BMI Praxisleitfaden. Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung, 2012.

Diehl, Andreas: Stacey Matrix – wann der Einsatz agiler Methoden notwendig und wirksam ist. Blogartikel: https://digitaleneuordnung.de/blog/stacey-matrix/ Stand: 18.10.21.

DIN Deutsches Institut für Normung, e. V.: DIN 69901-1. Projektmanagement - Projektmanagementsysteme – Teil 1: Grundlagen, Ausgabe 2009-01.

DIN Deutsches Institut für Normung, e. V.: DIN 69901-5. Projektmanagement - Projektmanagementsysteme – Teil 5: Begriffe, Ausgabe 2009-01.

DIN Deutsches Institut für Normung, e. V.: DIN 69909-1. Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten – Teil 1: Grundlagen, Ausgabe 2013-03.

DIN Deutsches Institut für Normung, e. V.: DIN ISO 21500: Leitlinien Projektmanagement (ISO 21500:2012), Ausgabe 2016-02.

Gartner Inc., Gartner Research: PMO in a Box : A Step-by-Step Guide for Establishing the PMO. 2012. https://www.gartner.com/en/documents/3768473/pmo-in-a-box-a-step-by-step-guide-for-establishing-the-p, Stand 01.12.2021.

GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. in Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU): Das PMO in der Praxis. Empirische PMO Studie 2013/14. https://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/studien/201410_PMO_Studie_web.pdf, Stand: 01.12.2021)

Project Management Institute: GOVERNANCE OF PORTFOLIOS, PROGRAMS, AND PROJECTS: A PRACTICE GUIDE, 2016.

Project Management Institute: PMO QUICK TIP GUIDE for establishing, sustaining, and advancing your PMO. Vortrag beim PMO Symposium, San Diego, California, USA. Artikel: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/microsites/pmo-symposium/quick-tip-guide.pdf?la=en, Stand: 01.12.2021.

Scrumguide bzw. Agile Scrum Group: Das Scrum Framework: Zugrunde liegende Theorie und Arbeitsweise. Internet-Artikel, https://scrumguide.de/scrum-framework/ Stand: 01.11.21.

Technischen Universität Darmstadt, Technischen Universität Berlin und ZHAW Zürich, MPM Forschungsgruppe: Abschlussbericht der 9. Multiprojektmanagement Studie, 2020.

von Bergen, Katja: Stacey-Matrix. Wie man die richtige Methode fürs Projekt findet. Artikel, https://www.cio.de/a/wie-man-die-richtige-methode-fuers-projekt-findet,3260812, Stand: 16.06.21.

Windolph, Andrea: Projektmanagement Die Stacey-Matrix: Welche Projektmanagement-Methode ist die richtige? Blogartikel, Stand: 18.10.21.

Fußnote

[1] vgl. BMI Praxisleitfaden. Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung. Dezember 2012, S. 8.
[2] DIN 69901-5 des Deutschen Instituts für Normung e. V. definiert ein Projekt als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“.
[3] BMI Praxisleitfaden. Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung. Dezember 2012, S. 28
[4] vgl. BMI Praxisleitfaden. Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung. Dezember 2012, S.8-9. Kleinstprojekte benö-tigen i. d. R. keine besondere Aufbauorganisation
[5] Definition laut DIN 69901-5 siehe Literatur- und Quellenverzeichnis. Vgl. auch BMI Praxisleitfaden. Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung. Dezember 2012. Seite 8.
[6] Im BMI Praxisleitfaden werden die Projektmerkmale in einer Liste aufgezeigt (S. 8, s. Literatur- und Quellenverzeichnis).
[7] Definition laut DIN 69901-5 bzw. DIN 69909-1, siehe Literatur- und Quellenverzeichnis.
[8] Primär im deutschsprachigen Raum wird neben den Begriffen Portfolio- und Programmmanagement auch der Begriff Multiprojektmanagement genutzt. In diesem Beitrag wird Multiprojektmanagement als Oberbegriff behandelt: gemäß der Norm DIN 69909, die unabhängig von Anzahl und Komplexität der Projekte sowie der Art und Größe der Organisation und Behörde gilt, ist Multiprojektmanagement ein "organisatorischer und prozessualer Rahmen für das Management mehrerer einzelner Projekte“. Dieser Rahmen liegt den dargestellten Hierarchie-Bausteinen Programm und Portfolio zugrunde und wird daher nicht separat erläutert.
[9] In der Praxis ist neben dem hier erläuterten PMO auch das Project Office (PO), auch Projektbüro genannt, als Organisationseinheit zu finden. Auf dieses geht das Organisationshandbuch an dieser Stelle nicht vertiefend ein. Das PO wird temporär für ein konkretes, in der Regel kleineres, wenig komplexes Projekt eingerichtet. Es übernimmt operative, administrative Aufgaben wie Terminkoordination, Erstellen von Analysen oder Berichten, die Auswertung von Kennzahlen oder Dokumentationen. Es entlastet somit die Projektleitung sowie die Projektmitarbeitenden direkt im Projekt.
[10] So zeigt die PMI Studie Pulse of the Profession 2021, dass in Regierungsorganisationen (Government) 62% „Department-specific, regional or divisional PMO(s)“ haben, 47% ein „Enterprise-wide PMO. Die hier vorgestellten Definitionen und Erläuterungen basieren u. a. auf folgenden Quellen (siehe Literatur- und Quellenverzeichnis):
• Vgl. DIN 69901-5, S. 14.
• Siehe auch DIN ISO 21500: Leitlinien Projektmanagement, 2016, S. 14.
• Vgl. Empirische PMO Studie 2013/14 der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.: Das PMO in der Praxis.
• Verwiesen wird auf: Gartner Research: PMO in a Box : A Step-by-Step Guide for Establishing the PMO.
• Siehe Vortrag beim PMO Symposium des Project Management Institute: PMO QUICK TIP GUIDE for establishing, sustaining, and advancing your PMO.
[11] Das PPMO wird in der aktuellen Praxis auch als „strategisches PMO“ bezeichnet.
[12] In der 9. Multiprojektmanagement Studie der Technischen Universität Darmstadt (in Zusammenarbeit mit der Technischen Universität Berlin und ZHAW Zürich) gehört „PMO Unterstützung“ zum Untersuchungsbereich. Diese Studie gilt als größte wissenschaftlich fundierte Studie rund um das Thema Multiprojektmanagement in Europa. Sie definiert wie folgt: „PMO Unterstützung erfasst inwiefern PMOs strategische Aufgaben des Projektportfoliomanagement verantworten.“ Eines der Studienergebnisse besagt zudem, dass die Top-Performer in der Wirtschaft ihr PMO für erfolgreiche interne Koordination, aber auch für den Transfer von Erkenntnissen und Erfahrungen zwischen den Projekten nutzen. (vgl. Abschlussbericht 2020, Folie 101)
[13] Siehe Literatur- und Quellenverzeichnis.
[14] PMI = Project Management Institute, internationaler Projektmanagementverband, gegründet in 1969, verantwortlich für den Projektmanagementstandard PMBOK®. Für die Tabelle vgl. Project Management Institute: GOVERNANCE OF PORTFO-LIOS, PROGRAMS, AND PROJECTS: A PRACTICE GUIDE, 2016, Seite 16.
[15] Entwickelt von Ralph Douglas Stacey, Professor für Management an der Hertfordshire Business School in Großbritannien. In ihrer Ursprungsform befasst sich die Stacey-Matrix mit organisatorischer Komplexität. Hier wird eine heute gängige Form vorgestellt, die die Matrix-Dimensionen passend für Projektarbeit umbenannt hat.
[16] Siehe auch weiter unten in Tabelle „Gängige Projektmanagementstandards“ oder im Kapitel Methoden und Techniken“.
[17] Siehe auch weiter unten in Tabelle „Gängige Projektmanagementstandards“ oder im Kapitel „Methoden und Techniken“.
[18] Siehe auch weiter unten in Tabelle „Gängige Projektmanagementstandards“ oder im Kapitel „Methoden und Techniken“.
[19] Die Methode wird im Kapitel Methoden und Techniken“ detaillierter vorgestellt.
[20] Für mehr Informationen wird verwiesen auf www.gpm-ipma.de (Stand 1.11.2021).
[21] Timebox = Begriff, der einen begrenzten Zeitraum bezeichnet, in dem Arbeiten durchgeführt werden, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
[22] mehr Informationen unter: www.pmi.org oder www.pmi.org/pmbok-guide-standards (Stand 1.11.2021).
[23] Siehe auch: https://ec.europa.eu/isa2/solutions/open-pm2_en (Stand 1.11.2021)
[24] Siehe auch: https://op.europa.eu/en/publication-detail/-/publication/ed85debf-decc-11eb-895a-01aa75ed71a1/language-en/format-PDF/source-273359393
[25] Details unter: www.axelos.com/best-practice-solutions/prince2/what-is-prince2 (Stand 1.11.2021).
[26] mehr Informationen unter: www.axelos.com/certifications/propath/prince2-agile-project-management (Stand 1.11.2021).
[27] Vgl. z. B. https://scrumguide.de/scrum-framework/ (Stand 1.11.2021)
[28] Für mehr Informationen siehe www.cio.bund.de/Web/DE/Architekturen-und-Standards/V-Modell-XT-Bund/vmodellxt_bund_node.html (Stand 1.11.21).