Kanban
Artikel Methoden und Techniken
| Bezeichnung der Methode / Technik | Kanban |
|---|---|
| Kategorie (Zweck) | |
| Anwendungsbereiche | Softwareentwicklung Projektmanagement Massenverfahren |
| Kurzbeschreibung | Kanban ist eine Arbeitsmanagementmethode, um Abläufe oder Organisationseinheiten effektiver zu steuern und anzupassen bzw. zu optimieren. Kanban visualisiert die Arbeit über das Kanban Board, wobei ein großes Augenmerk auf die Vermeidung von Störungen im Arbeitsablauf gelegt wird, welche die Arbeit verlangsamen könnten. Ziel ist dabei, einen reibungslosen Arbeitsablauf und mehr Effizienz zu erreichen. |
| Voraussetzungen / Rahmenbedingungen / Grundlagen |
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| Grobe Einschätzung des Zeit- und Personalaufwandes |
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| Vorteile/Stärken der Methode |
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| Risiken, Stolperfallen, „darauf sollten Sie achten“ |
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| Arbeitshilfen | Digitales Kanban-Board bei dezentralem Team (z. B. Jira, WeKan) Arbeitshilfe „Kanban“ des Digital Innovation Support (DIS) im Beratungszentrum des Bundes (im BVA) |
| Weiterführende Medien und Quellen | Kanban - David J. Anderson (Buch) |
| Praxisbeispiel | DIS: Nutzung von Kanban zur Darstellung der aktuellen Aufgaben jedes Mitglieds im Daily |
Ursprung der Kanban-Methode
Kanban ist eine agile Methode zum Management, zur Definition und Verbesserung von Arbeitsabläufen, Prozessen, Systemen, Projekten, Dienstleistungen und Organisationen. Die Methodik beruht auf dem Grundprinzip, „den Fluss“ von Aktivitäten zu visualisieren, um so evolutionäre (schrittweise) Veränderungen bzw. Verbesserungen zu ermöglichen.[1]
Ursprünglich wurde Kanban zum Ende der 1940er Jahre vom Automobilkonzern Toyota als Arbeitsmanagement-Methode für die Fertigung entwickelt. Sie entstand aus dem Toyota Production System (TPS), als Toyota die „Just-in-Time“-Produktion einführte. Toyota wollte künftig nur so viel produzieren, wie auch tatsächlich nachgefragt wird.
Zielstellung für Kanban war es, Engpässe in der Produktion zu vermeiden und gleichzeitig kürzere Durchlaufzeiten bei einer gleichbleibenden oder verbesserten Qualität zu erreichen, ohne dabei die Produktivität zu beeinträchtigen. Damit sollte ein höherer Mehrwert für die Kunden erreicht werden, ohne zusätzliche Kosten zu verursachen. Dies wurde realisiert, indem der „Fluss“, also die Bewegung von Arbeitselementen im Produktionsprozess, dargestellt und anhand von schrittweisen Anpassungen ein reibungsloser Fluss dieser Elemente etabliert wurde.
Visualisiert wurde der Fluss mit Hilfe von Karten auf einem Kanban-Board mit verschiedenen Spalten. Die Spalten repräsentierten dabei jeweils einen Produktionsbereich im TPS und die Karten eine Aufgabe.
Kanban bedeutet im Japanischen wörtlich so viel wie „Schild“ oder „visuelles Zeichen“ bzw. „visuelle Karte“.
Aufgrund des Erfolgs wurden die Grundprinzipien des Kanban später auch in der Software-Entwicklung und seit einiger Zeit in diversen Geschäftsbereichen angewandt.
Ziel & Mehrwert
Das übergeordnete Ziel der Kanban-Methode ist es, einen Wandel zu initiieren und zu begleiten. Damit ist gemeint, dass schrittweise Änderungen bzw. Verbesserungen innerhalb bestehender Arbeitsabläufe, Prozesse, Systeme, Projekte, Dienstleistungen und Organisationen angestoßen und gesteuert werden.
Ziele der Kanban-Methode sind entsprechend:
- Übersicht und Transparenz schaffen
- Aufgaben präzise priorisieren
- Aufgabenstaus und Engpässe identifizieren und vermeiden
- Verbesserungspotentiale identifizieren und umsetzen
- Entscheidungsgrundlagen geben
- Änderungen bzw. Anpassungen vornehmen, ohne den laufenden Betrieb zu stören
- Prioritäten steuern
- Durchlaufzeiten verkürzen
- mittel- bis langfristige Ressourcenplanung verbessern
- Transparenz über Projektfortschritt und ggf. Probleme erhalten
Kanban-Methodik
Die Methode besteht aus drei Teilen: Es gibt die Kanban-Werte, die Kanban-Grundprinzipien und die Kanban-Praktiken. Die Kanban-Praktiken stellen die Umsetzung der Kanban-Werte und -Prinzipien dar. Durch die Kombination dieser Praktiken ergibt sich die konkrete Kanban-Methode. Um diese erfolgreich anzuwenden, bedarf es des Verständnisses und der Verinnerlichung der Werte und Grundprinzipien.
Kanban-Werte
Die Kanban-Methode basiert auf konkreten Werten. Diese Werte bilden den Grundgedanken von Kanban, gemeinsam Veränderungen anzustoßen und Veränderungen zu schaffen. Folgende Werte bilden die Grundlage zur Einführung von Kanban:
Abbildung 1: grundlegende Werte zur Einführung von Kanban
Kanban-Grundprinzipien
Im Kanban gibt es die vier folgenden grundlegenden Prinzipien, die für eine erfolgreiche Anwendung der Methode essentiell sind:
Prinzip 1: Beginne mit dem, was du gerade tust!
Als erstes muss der Status Quo verstanden werden. Wo befinde ich mich im Projekt, wie sieht der Prozess aus, wie sind die tatsächlichen Praktiken, die wir anwenden?
Kanban erfordert keine speziellen Konfigurationen oder Systemvoraussetzungen.
Jeder, der gewillt ist, die bestehenden Prozesse zu verstehen und zu verbessern, ist in der Lage Kanban anzuwenden.
Prinzip 2: Schrittweise, evolutionäre Veränderungen verfolgen
Kanban zielt auf schrittweise, evolutionäre Veränderungen in Arbeitsabläufen, Prozessen, Systemen, Projekten, Dienstleistungen und Organisationen ab. Das sogenannte „evolutionäre Change Management“. Kanban nimmt damit permanent und schrittweise kleine Verbesserungen vor, um die Situation kontinuierlich zu ändern. Wie bei der Evolution in der Natur werden viele kleine Dinge angepasst, um zu schauen, welche Verbesserung sich schließlich durchsetzt. Der Verbesserungsprozess soll entsprechend nicht enden.[2]
Prinzip 3: Aktuelle Prozesse, Rollen & Verantwortlichkeiten berücksichtigen!
Verbesserungen sollen nicht gegen bestehende Rollen und Prozesse gerichtet werden, sondern Unterstützung geben, die Aufgaben effizienter zu erledigen. Die Kanban-Methode zielt auf Änderungen bzw. Verbesserungen ab, schreibt diese aber nicht vor. Es gilt, mit der Methode herauszufinden, welche Änderungen notwendig bzw. wertvoll sind.[3]
Prinzip 4: Fördere Führung auf allen Ebenen der Organisation!
Führung ist ein wichtiger Faktor für Veränderungen bzw. Verbesserungen. Die Führung muss ebenso wie alle Beschäftigten der Organisation kontinuierlich Anpassungen annehmen und umsetzen. Veränderungen in einer Organisation können nur funktionieren, wenn alle diese anwenden, vom einzelnen Mitarbeitenden bis zur höchsten Führungsebene. Das heißt nicht, dass alle mit der Methode arbeiten müssen. Wenn die Methode jedoch Anpassungen anstößt, sollten diese von allen Hierarchieebenen getragen und angewandt werden. Anderenfalls wird das Ergebnis verfälscht und Optimierungen werden ggf. nicht umgesetzt.[4]
Kanban-Praktiken
Es gibt im Kanban fünf Kernpraktiken, welche die wichtigsten Aktivitäten definieren, die für die Methode anzuwenden sind:
1. Visualisiere – Das Kanban-Board
Die Visualisierung ist ein zentrales Element der Kanban-Methode. Der betroffene „Arbeitsfluss“ wird mit Hilfe eines Kanban-Boards dargestellt. Bei einem Kanban-Board kann es sich um ein einfaches, klassisches, digitales Whiteboard oder etwas Vergleichbares handeln.
Dabei wird der „Arbeitsfluss“ auf dem Board mit Hilfe von Karten und Spalten grafisch aufgezeigt. Durch die Spalten (sog. Lanes) wird das Board in einzelne Bereiche unterteilt, die den „Arbeitsfluss“ abbilden. Jede Spalte auf dem Board stellt einen Schritt im Arbeitsablauf/Prozess dar, die Karten wiederum stehen für je eine Aufgabe und können in analogen Boards bspw. Haftzettel sein.
Abbildung 2: Funktionsweise eines Kanban-Boards
Das einfachste Kanban-Board hat drei Spalten: ToDo, In Progress, Done. Die erste Spalte ganz links auf dem Board ist das „To Do“ (deutsch: „zu tun“) auch „Backlog“ genannt. Diese Spalte stellt den Aufgabenspeicher dar. Dort werden ausstehende Aufgaben gesammelt, die noch nicht begonnen wurden. Die Spalte in der Mitte ist das „In Progress“ (deutsch: „in Bearbeitung“). Dort wandern die Aufgaben aus der „ToDo“ Spalte, sobald sie bearbeitet werden. Die letzte Spalte ist das „Done“ (deutsch „erledigt“). Aufgaben die erledigt wurden, wandern von der Spalte „In Progress“ in die Spalte „Done“. Die Aufgaben wandern also im Laufe ihrer Bearbeitung von ganz links nach ganz rechts.
Jede Karte auf dem Board beinhaltet eine Aufgabe. Entsprechend müssen alle Informationen zur Aufgabe auf der Karte vorhanden sein.
Weiterhin können auf der Karte Informationen zur bearbeitenden Person dargestellt werden. Sollten Aufgaben von mehreren Personen wahrgenommen werden, empfiehlt es sich, beispielsweise mit Magneten/ Hinweisen zu arbeiten, die für eine bestimmte Person stehen. So kann die Verantwortung für die Aufgabe auch schnell geändert werden.
Eine zusätzliche Information auf der Karte kann die „Definition of Done“ (deutsch: „Definition von fertig“) sein. Oft fällt es schwer zu entscheiden, wann eine Aufgabe „fertig“ ist. Hier hilft es im Vorfeld konkret zu definieren, welche Punkte erfüllt sein müssen.
Ebenso wie die Karten können auch die Spalten Informationen enthalten: sogenannte Prozessregeln. Prozessregeln können z. B. definieren, was erfüllt sein muss, bevor eine Karte von einer Spalte in die nächste bewegt werden darf. Diese Regeln müssen abgestimmt und zentral visualisiert sein, z. B. indem diese über einer Spalte zusammengefasst abgebildet werden.
Es lassen sich beliebig viele Spalten ergänzen, so dass vollständige Prozesse oder die gesamte Organisation, durch die die verschiedenen Aufgaben fließen, abgebildet werden können. Vorhandene Flaschenhälse, die an einer größeren Ansammlung von Karten in einer Spalte erkennbar sind, können so auf einen Blick identifiziert werden. Flaschenhälse sind typische Bereiche, die sich beispielsweise durch Umschichtung oder Aufteilung der Arbeit verbessern lassen.
Kanban-Boards können sehr unterschiedlich gestaltet sein. Die Methode gibt diesbezüglich keine Einschränkungen vor. Spalten können zusätzlich horizontal und vertikal unterteilt werden, um unterschiedliche Zustände innerhalb einer Spalte darzustellen. Es ist auch wichtig, Abhängigkeiten einzelner Elemente am Board optisch hervorzuheben.[5] [6]
Praxishinweise:
Bei der Verwaltungsarbeit können manche Aufgaben nicht gänzlich selbstständig erledigt werden – Teilergebnisse von Dritten werden benötigt. In diesen Fällen eignet sich eine „Godot“ Spalte (abgeleitet von dem Buch „Warten auf Godot“). Dort werden alle Aufgaben gespeichert, deren Weiterverarbeitung aktuell nicht im Team möglich ist. Wenn zu viele Aufgaben im „Godot“ liegen, ist das ein Hinweis auf ein mögliches Verbesserungspotenzial.
2. Limitiere die parallele Arbeit – WIP-Limit
Ein Kanban-Board führt schnell dazu, dass jede Aufgabe, die irgendwie begonnen wurde, in der Spalte „in Bearbeitung“ bleibt. Dies erweckt den Eindruck, dass an zu vielen Aufgaben parallel gearbeitet wird. Um dem vorzubeugen, wird im Kanban die Anzahl der Aufgaben pro Spalte limitiert. Die Beschränkung bezeichnet man als Work in Progress-Limit (WIP-Limit). Diesem Limit liegt eine essenzielle Überlegung zugrunde, die im Kanban unabdingbar ist: Zu viele nur teilweise erledigte Aufgaben bedeuten, dass eine Reaktion auf veränderte Umstände oder auftretende Chancen kaum möglich ist. Wenn das WIP-Limit einer Spalte bei drei liegt und dort drei Karten zu sehen sind, sollte keine vierte Aufgabe angenommen werden, selbst, wenn dies möglich wäre.
Es gilt zu bedenken, dass im Kanban Aufgaben nicht einfach zur nächsten bearbeitenden Person weitergeleitet werden dürfen. Die betreffende Person nimmt die fertig bearbeitete Aufgabe selbstständig aus der vorhergehenden Spalte (Pull-Prinzip). Erst wenn dieses Prinzip gelebt wird, entsteht der Arbeitsfluss. Dafür muss eine Visualisierung geschaffen werden, die verdeutlicht, wann die Aufgaben in einer Spalte „fertig“ sind und vom nächsten Schritt gezogen werden können.
3. Manage den Arbeitsfluss – Serviceklassen
Im Kanban besitzen grundsätzlich alle Aktivitäten die gleiche Priorität. Die tatsächliche Praxis sieht anders aus. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, setzt Kanban Serviceklassen ein. Aufgaben können dadurch z. B., nach Auswirkungen, Kosten, Fristen oder Risiken bewertet werden. Auch hier gilt es, die Zahl der Aufgaben pro Serviceklasse zu begrenzen. Z. B. kann festgelegt werden, dass es innerhalb eines Boards nicht mehr als drei Aufgaben mit der Serviceklasse „dringend“ oder „für die Leitung“ geben kann.
Serviceklassen können individuell definiert werden. Kanban macht diesbezüglich keine Vorgaben. Es gibt allerdings im Kanban vier Typen von Serviceklassen: „beschleunigt“ (Arbeiten, die möglichst schnell erledigt werden müssen), „fester Termin“ (Arbeiten, die termingerecht erledigt werden müssen), “Standard“ (Standard Tätigkeiten) und “unbestimmbar“ (Arbeiten, die aktuell nicht bedeutend sind, aber möglicherweise Einfluss auf die Zukunft haben).
Für die Festlegung einer Aufgabe zu einer Serviceklasse muss immer die Auswirkung einer Nichterledigung der Aufgabe betrachtet werden. Ein fester Termin ist nur wichtig und als solcher zu deklarieren, wenn die Nichteinhaltung des Termins negative Konsequenzen bedeutet. Insgesamt gilt, hier zu erproben, welche Klassen in welcher Begrenzung und mit welchen Prozessregeln Sinn machen.[7]
4. Formuliere Prozessregeln
Um eine transparente und objektive Basis für alle Beteiligten zu schaffen, sollten Prozessregeln formuliert werden. Dadurch wird definiert, nach welchen Regeln und unter welchen Annahmen in der Methode gearbeitet wird. Prozessregeln sollen möglichst explizit die Regeln im Arbeitsfluss formulieren, bspw.: Wann kann eine Aufgabe in die nächste Spalte geschoben werden? Wann gilt eine Aufgabe als fertig? Sind die WIP-Limits zu restriktiv? usw.
Selbst Serviceklassen können als eine Art Prozessregeln angesehen werden.
Prozessregeln ermöglichen es, einen Prozess genau zu definieren. Zu diesem Zweck müssen Prozessregeln einfach, knapp und klar definiert sein. Sie müssen gut sichtbar, stets angewandt und flexibel sein. Generell sollten Prozessregeln stetig hinterfragt und angepasst werden, um diese zu validieren.[8]
5. Kontinuierliche Verbesserung – Rückkopplungsschleifen
Beim Kanban werden schrittweise Änderungen an bestehenden Arbeitsabläufen, Prozessen, Systemen, Projekten, Dienstleistungen und Organisationen vorgenommen. Um beurteilen zu können, ob Verbesserungen eingetreten sind, müssen die Aufgaben kontinuierlich überprüft werden. Hier wird nicht die Leistung der ausführenden Personen überprüft, sondern ausschließlich des Systems.
Um Anpassungen und deren Wirkungen messbar zu machen, werden Rückkopplungsschleifen verwendet. Diese Rückkopplung erfolgt mithilfe von speziellen Meetings, die zyklisch (wöchentlich oder monatlich) stattfinden. Kanban gibt keine Vorgaben, wie lang ein Zyklus sein sollte. Hierbei kommt es stark auf das individuelle Vorhaben an. Meetings sollten nicht zu häufig stattfinden, da diese sonst Änderungen bewerten, bevor die eigentliche Wirkung festgestellt werden kann. Zu lange Zyklen zwischen den Meetings, führen ggf. zu verspäteten, jedoch notwendigen Anpassungen.
Ziel der Meetings soll es sein, nützliche Änderungen zu identifizieren, beizubehalten und ggf. zu bestärken sowie aus den Erfahrungen des letzten Zyklus zu lernen. Ferner sollen ineffektive Änderungen zurückgenommen oder abgeschwächt werden.
Es gilt zu beachten, dass es bei einer kontinuierlichen und evolutionären Verbesserung keinen Endpunkt gibt, da sich die Rahmenbedingungen stetig ändern. Kanban hilft dabei, sich diesen Veränderungen erfolgreich fortlaufend anzupassen.[9]
Praxishinweise
- Eine erste Überprüfung kann zunächst auf einen zweiwöchigen Zyklus festgelegt werden.
- Inhaltlich entsprechen diese zyklischen Meetings im Kanban den Retrospektiven im Scrum. Wie die zyklischen Meetings am besten organisiert werden und welche Methoden und Zielstellung zu beachten sind, ist unter dem Punkt Retrospektiven im Beitrag zu Scrum zu finden.
Einführung von Kanban in eine Organisation
Kanban lässt sich leicht in jede bestehende Organisation einführen. Zunächst muss geklärt werden, wozu die Methode angewandt werden soll und was die Zielstellung ist. Es gilt, den Anwendungsbereich bzw. den Anwendungsumfang von Kanban zu definieren. Im Anschluss sollten sich alle Beteiligten über die Methodik einig werden und Prozessregeln aufstellen. Danach können das Kanban-Board entsprechend erstellt und der zu betrachtende Fluss visualisiert werden. Durch Anwendung der Werte, Prinzipien und Praktiken ist eine kontinuierliche Verbesserung möglich.
Ein gängiger Weg, um den Anwendungsbereich bzw. -umfang von Kanban zu definieren, bietet das Modell von Kanban Flight Levels (deutsch: „Flughöhen“) nach Klaus Leopold an. Danach wird zwischen drei Flight Levels unterschieden.
1. Flight Level – Operative Ebene
Auf diesem Level liegt der Fokus auf der Verbesserung der Arbeitsweise von Organisationseinheiten wie Teams, Referaten oder Abteilungen. Zielsetzung ist hier, den Arbeitsprozess zu visualisieren, zu limitieren und stetig zu verbessern. Dabei wird nicht die gesamte Organisation betrachtet, sondern nur der Arbeitsprozess einer bestimmten Organisationseinheit.
2. Flight Level – Koordination
Auf dem nächsten Level liegt der Fokus auf der Koordinierung mehrerer Organisationseinheiten. Zielsetzung ist hier, den Arbeitsprozess von mehreren Teams, Referaten oder Abteilungen zu visualisieren, zu limitieren und stetig zu verbessern. Somit sind Verbesserungen über die Grenzen einer Einheit hinaus möglich. Durch gemeinsame Meetings mit den Beteiligten bzw. Abgesandten wird gegenseitiges Verständnis geschaffen und Verbesserungen werden gemeinsam angegangen.
3. Flight Level – Strategische Ebene
Auf dem dritten Flight Level liegt der Fokus auf dem Portfolio einer Organisation. Es werden hierbei also mehrere Projekte oder Tätigkeiten sowie die strategischen Initiativen einer Organisation betrachtet. Hierbei soll ein Überblick über das Geschehen in einer Organisation geschaffen werden. Es geht um ganzheitliche Betrachtungen, wie z. B., ob ein Projekt gestartet werden kann oder ob noch gewartet werden muss, bis ein anderes abgeschlossen ist.[10]
Vor- und Nachteile der Kanban-Methode
| Vorteile | Nachteile |
|---|---|
| Kanban ist flexibel und anpassungsfähig. | ungeeignet für große Teams (max. 3-10 Personen) |
| Kanban schafft Transparenz und Überblick. | Transparenz deckt Schwachstellen auf und kann zu Skepsis bei Mitarbeitenden führen. |
| Fehlentwicklungen werden schnell bemerkt. | nur sinnvoll, wenn Arbeitsabläufe und -pakete klar voneinander abgrenzbar sind |
| Eigenverantwortung und selbstorganisiertes Arbeiten werden gefördert. | |
| Kanban lässt sich leicht in der Organisation einführen. |
Tabelle 1: Vor- und Nachteile von Kanban
Fußnoten
[1] Anderson/ Carmichael, Die Essenz von Kanban Kompakt, 2016, S. 1 f.
[2] „Kanban Kompakt“, unter: https://www.braintime.de/ (abgerufen am 25.05.2020)
[3] Julia Meiling: „Kanban in Organisationen Teil I“, unter: https://www.projectwizards.net/ (abgerufen am 25.05.2020)
[4] Anderson/ Carmichael, Die Essenz von Kanban Kompakt, 2016, S. 11 ff..
[5] Anderson/ Carmichael, Die Essenz von Kanban Kompakt, 2016, S. 15 f.
[6] Anderson/ Carmichael, Die Essenz von Kanban Kompakt, 2016, S. 19 ff.
[7] Anderson/ Carmichael, Die Essenz von Kanban Kompakt, 2016, S. 24 f.
[8] Anderson/ Carmichael, Die Essenz von Kanban Kompakt, 2016, S. 25 f.
[9] Anderson/ Carmichael, Die Essenz von Kanban Kompakt, 2016, S. 27 ff.
[10] Klaus Leopold: „Flight Levels: Die Verbesserungsebenen der Organisation“, unter: https://www.leanability.com/ (abgerufen am 25.05.2020)
