Objectives und Key Results (OKR)
Artikel Methoden und Techniken
| Bezeichnung der Methode bzw. Technik | Objectives und Key Results (OKR) Methode |
|---|---|
| Kategorie (Zweck) | Managementmethode zur Messung von Zielwerten und Ergebniskennzahlen, bildet die Brücke zwischen Strategie und Strategieumsetzung |
| Anwendungsbereiche | Organisationen unterschiedlicher Größe sowie Abteilungen, Organisationseinheiten und einzelne Teams |
| Kurzbeschreibung | OKR dient als Führungsinstrument im Sinne des Servant Leaderships[1] . Die Methode sorgt mittels Zielen (Objectives) und Schlüsselergebnissen (Key Results) für die aktive Umsetzung von Strategiethemen. Objectives beschreiben das abstrakte übergeordnete Ziel. Dieses ist ambitioniert, qualitativ, inspirierend und einprägsam formuliert. Key Results machen das Objective messbar und beschreiben, mithilfe welcher Schlüsselergebnisse das Ziel erreicht werden soll. |
| Voraussetzungen / Rahmenbedingungen / Grundlagen | Es bedarf einer entwickelten Strategie, Vision oder eines Leitbilds, um die Basis für die weitere Umsetzung zu schaffen. Liegt nichts dergleichen vor, sollten zunächst Jahresvisionen o.ä. erarbeitet werden. |
| Grobe Einschätzung des Zeit- und Personalaufwandes | Ein OKR Zyklus sollte alle 3-4 Monate, also quartalsweise, wiederholt werden. Es existieren pro Zyklus vier Events, in denen das Team die bisherigen OKR Sets überprüft, neue OKR Sets definiert und mittels Review die quantitativen Erfolge und mittels Retrospektive qualitativ den Prozess hinterfragt (Verweis auf Kapitel „Retrospektive“ im Organisationshandbuch). Die Zyklusdauer und der Detaillierungsgrad der Events variieren je Kontext. |
| Vorteile / Stärken der Methode / Technik | • Transparenz innerhalb des Teams • Gemeinsame Ausrichtung, Verpflichtung und Fokus eines Teams • Freiheiten in der operativen Ausgestaltung der Key Results • OKR als Führungsinstrument • Teilerfolge und Fortschritte schnell sichtbar • Strategien werden umgesetzt und in die Realität überführt • Methode ist situativ und pragmatisch für den Einsatz in der Bundesverwaltung anpassbar |
| Risiken, Stolperfallen, „darauf sollten Sie achten“ | • OKRs ersetzen kein Leitbild und auch keine strategischen Ziele einer Organisation; • OKRs ersetzen keinen Changemanagement-Prozess, können diesen jedoch unterstützen; • Methode ist situativ und pragmatisch für den Einsatz in der Bundesverwaltung anzupassen; • Key Results sind keine Aufgaben sondern ergebnisorientiert; • Die Methode fokussiert keinen reinen Output, sondern legt den Fokus auf den Outcome und somit den aktiven Wertbeitrag, den eine Organisation leisten kann; |
| Arbeitshilfen | • OKR-Methodenblatt (Beratungszentrum des Bundes im BVA) • OKR Canvas (Beratungszentrum des Bundes im BVA) • Kontaktieren Sie das BZB für Impulsvorträge und Vertiefungsworkshops zur Methode: |
| Weiterführende Medien und Quellen | • John Doerr: OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen, Vahlen, München 2018, ISBN 978-3-8006-5773-5. • Daniela Kudernatsch: Toolbox Objectives and Key Results. Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR, 2. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2022, ISBN 978-3-7910-5564-0. • Reinhard Ematinger, Sandra Schulze: Spielend Ziele setzen und erreichen: Objectives and Key Results mit LEGO SERIOUS PLAY, Springer Gabler, Wiesbaden 2020, ISBN 978-3-658-29304-8. |
Ursprung
Die OKR Methode wurde in den 1970er Jahren von Andy Grove entwickelt. Sie basiert auf der Managementmethode „Management by Objectives“ und wurde durch Andy Grove zur OKR Methode weiterentwickelt. Die Methode wurde zunächst bei Intel angewandt. John Doerr brachte die OKR Methode zu Google, und Google führt seither sein Unternehmen mit dieser Methode.
Begriffsdefinitionen
Es gibt verschiedene Begrifflichkeiten, die in der OKR Methode feststehen und im Folgenden kurz erläutert werden:
Objectives
Objectives sind Ziele. Sie beantworten die Frage: „Was es zu erreichen gilt“. Oft ähneln Objectives kleinen Visionen oder Leitbildern. Sie sind motivierend formuliert und sprechen den Adressatenkreis auf der emotionalen Ebene an. Sie werden eher abstrakt formuliert und müssen nicht messbar sein. Jedoch ist es zentral, dass bei der Formulierung auf das Outcome des Zieles geachtet wird. Die Ziele sind ambitioniert und realistisch formuliert und inspirieren die Zielgruppe. Außerdem müssen die Ziele fest terminiert sein, sodass allen Beteiligten klar ist, bis wann das Objective erreicht werden muss.
Zusammenfassend sollten Objectives:
- qualitativ,
- richtungsweisend,
- ergebnisorientiert,
- einprägsam,
- ehrgeizig,
- inspirierend,
- terminiert und
- umsetzbar sein.
Außerdem sollte es pro Organisationseinheit oder Team nicht mehr als zwei bis vier Objectives geben.
Key Results
Key Results sind Schlüsselergebnisse. Sie beantworten die Frage: „Wie ich mein Ziel erreiche“. Sie machen die Objectives messbar, indem Key Results immer mit Zielmetriken hinterlegt sind. Sie geben Auskunft darüber, ob ein Ziel erreicht wurde. Key Results sind entsprechend quantitativ und ebenfalls ergebnisorientiert. Sie enthalten keine konkreten Aufgaben und müssen, genauso wie die Objectives, terminiert und durch das Team realistisch umsetzbar sein. Key Results sind immer einem Objective unterstellt und optimalerweise gibt es zwei bis maximal vier Key Results pro Objective.
OKR Set
Die Gesamtheit eines Objectives mit den dazugehörigen Key Results nennt man OKR Set.
Erfolgsfaktoren, Ziele und Mehrwert
Die OKR Methode unterstützt jede Behörde und jedes Unternehmen dabei, einen strukturierten Zielvereinbarungsprozess zu etablieren. Wichtig ist dabei, dass das OKR Set regelmäßig evaluiert und ggf. an neue Umstände angepasst wird. Außerdem schafft die OKR Methode Transparenz und Sicherheit für alle Mitarbeitende. Sie wissen, welche Ziele verfolgt und wie diese erreicht werden sollen. Zudem kann ein Gemeinschaftsgefühl gefördert und die Motivation („Confidence Level“) zur Erreichung der Ziele gesteigert werden.
Damit die OKR Methode in der Organisation funktioniert, gibt es vier zentrale Erfolgsfaktoren:
- Fokussieren: Qualität vor Quantität. Viele Ziele bedeuten nicht gleich, dass die Organisation erfolgreich ist. Sinnvoller ist es, zwei bis vier Ziele pro Quartal zu setzen, welche untereinander noch priorisiert werden. Zu jedem Ziel sollte es ebenfalls nicht mehr als vier Key Results geben.
- Ausrichten und Verbinden für die Teamarbeit: Die Ziele sollten offen und transparent fürs Team sein. Entsprechend müssen die Ziele und dessen Key Results passend formuliert und dokumentiert sein, sodass sie für das entsprechende Team stets präsent sind.
- Verantwortlichkeit: Es sollte ein bis zwei OKR Verantwortliche (OKR Process Owner) in der Organisation geben, die den Überblick über die Performance des OKR Zyklus haben. Außerdem können diese Personen zeitnah eingreifen, wenn sich die Rahmenbedingungen zum OKR Set ändern. Die verantwortlichen Personen kümmert sich um die Organisation der einzelnen OKR Events.
- Ambitioniert: Die Ziele sind ambitioniert zu setzen, sodass diese auch alle Mitarbeitenden motivieren. Der Zielerreichungsgrad wird je nach Kontext unterschiedlich definiert. Eine Zielerreichung von 100% im Innovationskontext ist ein Zeichen dafür, dass das Ziel nicht ambitioniert genug gesetzt wurde. Eine Zielerreichung von 60-70% gilt in privaten Unternehmen aufgrund des Einsatzes von Innovationen bereits als Erfolg. Im Behördenkontext ist eine Zielerreichung von 100% je nach Kontext machbar. Den Zielerreichungsgrad bestimmt jede Organisation für sich.
- Klein anfangen: Es ist zu Beginn wichtig, ein kleines OKR Set zu bilden und mit der Zeit dieses weiter auszubauen. Förderlich ist es, wenn die Mitarbeitenden Spaß an der Methode haben und diese weiterhin vertiefen möchten.
Damit die Methode funktioniert, muss die Führungskraft das System befürworten. Nur mit der Unterstützung der Führungskraft ist es möglich, dass die Vision und die Ziele einer Organisation auch umgesetzt werden.
Methodik
Die OKR Methode ist ein flexibles Rahmenwerk, das sich in ihren Grundzügen an alle Besonderheiten einer Organisation, Abteilung oder eines Teams anpassen lässt. Wichtig ist jedoch immer, dass die folgenden vier Phasen / Events des OKR Zyklus eingehalten werden.
Quelle: eigene Darstellung
Abbildung 1: Phasen des OKR Zyklus
OKR Planning: Im OKR Planning werden die Ziele definiert und die dazugehörigen Key Results gemeinsam im Team formuliert. Das Planning schafft Raum, um ein einheitliches Verständnis des Ziels zu gewinnen und offene Fragen zu klären. Für die Durchführung des OKR Plannings sollten drei bis vier Stunden veranschlagt werden. Es wird in der Regel alle drei bis vier Monate wiederholt und beginnt vorzugsweise vor Ende eines jeden Quartals oder OKR Zyklus. Sollten ein OKR Review oder eine OKR Retrospektive bereits in der Vergangenheit stattgefunden haben, werden die Erkenntnisse aus diesen zwei Formaten im OKR Planning berücksichtigt.
OKR Weekly und Daily Stand-Ups: Im Weekly wird der Status der einzelnen OKR Sets überprüft und bewertet. Es ist sinnvoll, das OKR Set in einem Dashboard transparent zu dokumentieren, sodass der Teilfortschritt der einzelnen Ziele nachvollziehbar ist. Außerdem kann in einem Dashboard mit einem Ampelsystem gearbeitet werden, sodass der Status der einzelnen OKR Sets farblich erkennbar ist. Das Weekly dient auch dazu, dass im laufenden OKR Zyklus Ziele und Key Results ggf. angepasst werden oder das Verständnis im Team noch einmal geschärft wird. Die Anpassung der OKR Sets sollte jedoch nicht inflationär passieren, sondern nur im Ausnahmefall. Das agile Besprechungsformat „Daily Stand-Up“ kann als ergänzendes Format verwendet werden. Es folgt einer festen Struktur und lässt das Team überprüfen, auf welches Objective sie mit ihren Tätigkeiten eingezahlt haben.
OKR Review: Findet zum Ende jedes OKR Zyklus statt und bewertet den zurückliegenden Zyklus sachlich und rein quantitativ anhand der vorliegenden Zielerreichung. Folgende Fragen sollte man an jedes Objective stellen, um alle Objectives und Key Results auf gleiche Art und Weise zu bewerten:
# Haben wir unseren gewünschten Outcome erreicht?
# Wurden die Key Results (über-)erfüllt?
# Wenn ja, was hat zum Erfolg beigetragen?
# Wenn nein, was waren die wesentlichen Hindernisse?
Im Anschluss an die Bewertung kann über den zurückliegenden Zyklus diskutiert, können Erfolge anerkannt und Hindernisse benannt werden.
OKR Retrospektive: Die Retrospektive findet ebenfalls am Ende eines OKR Zyklus statt und bewertet die Zusammenarbeit im Team. Folgende Fragen können hier im Mittelpunkt stehen:
# Ist der OKR-Prozess vollständig implementiert?
# Welche wesentlichen Hindernisse sind uns im OKR-Prozess begegnet, die das Team stark herausgefordert haben?
# Waren die OKR Sets formal richtig formuliert?
# Waren die Objectives qualitativ und ambitioniert formuliert?
# Waren die Key Results SMART formuliert?
# Wenn wir die OKR Sets aus dem letzten Zyklus neu schreiben würden, was würden wir anpassen?
# Was haben wir über unseren OKR-Prozess aus dem letzten Zyklus gelernt?
# Wie können wir noch bessere OKR Sets schreiben?
Auch kritische, das Team betreffende Themen können in der OKR Retrospektive besprochen und diskutiert werden. Wichtig ist, dass das Team nach der Retrospektive die Themen bereinigt hat und gelöst in den neuen Zyklus startet.
Einführung der OKR Methode
Folgende Schritte sind zentral für die Einführung der OKR Methode:
- Erfolgskriterien definieren,
- OKR Process Owner bestimmen,
- Top-Level Führungskraft zur Unterstützung benennen,
- Umfang der initialen OKR-Einführung bestimmen,
- OKR Zyklus festlegen,
- Events und Meetings aufsetzen (Serientermine),
- OKR- Sets mit anderen Personen teilen, um eine höhere Verpflichtung einzugehen und
- interne Kommunikation.
Im Fokus sollte hier die interne Kommunikation stehen. Die Mitarbeitenden müssen die Methode inhaltlich verstehen und auch den Sinn hinter dessen Einführung nachvollziehen können, um die Motivation beizubehalten oder gar zu steigern.
Hier bietet es sich an, die Methode vorab in kurzen, theoretischen Impulsvorträgen den Mitarbeitenden näherzubringen. Außerdem ist es wichtig, das Stimmungsbild im Blick zu haben und dem Team entsprechend die Zeit zu geben, sich auf die OKR Methode einzulassen.
Formulierung eines Objectives
Bei der Formulierung eines Objectives sollten folgende Elemente berücksichtigt werden:
- zahlt in das Leitbild ein,
- zahlt in die Unternehmensstrategie ein (Ausnahme: experimentelle OKR Sets),
- zahlt auf übergeordnete OKR Sets ein,
- lässt sich visualisieren / erzeugt ein konkretes Bild im Kopf,
- definiert einen abgeschlossenen Zustand am Ende des OKR Zyklus,
- ist als in sich geschlossene Sache formuliert,
- ist für alle Mitarbeitenden verständlich,
- ist ambitioniert, motivierend und inspirierend,
- enthält keine Zahlen oder Metriken,
- enthält keine Meilensteine eines Business- oder Projektplans,
- ist aus eigener Kraft des Teams zu erreichen.
Formulierung eines Key Results
Bei der Formulierung eines Key Results hingegen ist auf folgende Merkmale zu achten:
- definiert das Ergebnis der erwarteten, erfolgreichen Umsetzung des OKR Zyklus,
- beschreibt einen Erfolgstreiber, nicht einen Erfolgsindikator,
- ist keine Aufgabe, sondern ein Schlüsselergebnis,
- ist zeitlich von anderen Key Results unabhängig,
- enthält keine Meilensteine, sondern definiert das messbare Ergebnis, welches mit der Umsetzung des Projektplans / Meilensteins erreicht werden soll.
Fehler bei der Formulierung eines OKR Sets
Folgende Fehler sollten bei er Formulierung eines OKR Sets vermieden werden:
- Zahlen im Objective (Objective soll keine Metriken enthalten),
- Keine Zielmetrik im Key Result (von x auf y),
- personenbezogene Aufgaben im OKR Set,
- Prozessverbesserungen im Objective (beschreiben nicht das gewünschte Ziel),
- „Und“ deutet auf eine Verknüpfung hin; EINE klare Aussage sollte getroffen werden,
- Meilensteine deuten auf einen Input und nicht auf ein Outcome hin,
- Kombination von Zielmetriken – nur dann möglich, wenn diese ein Key Results näher beschreiben (z. B. „100 Anträge mit einer Förderungshöhe von mind. 1000 €“).
Fazit:
Ein optimales OKR Set enthält entsprechend zwei bis vier Key Results und wird von einer hauptverantwortlichen Person betreut und gesteuert. Außerdem sollten sich verschiedene OKR Sets nicht gegenseitig beeinflussen. Ebenso beeinflussen sich die Key Results eines Objectives nicht gegenseitig, können sich aber untereinander unterstützen.
Beispiele für die Formulierung eines OKR Sets
Objective: Wir haben durch den optimierten Onboarding-Prozess begeisterte neue Mitarbeitende von Anfang an.
Key Result: Die Zufriedenheit von unseren neu eingestellten Mitarbeitenden hat sich von 40% auf 70% gesteigert.
Die folgende Canvas kann bei der Formulierung eines OKR Sets unterstützen (siehe auch OKR Canvas des Beratungszentrums des Bundes im BVA)
Quelle: eigene Darstellung
Abbildung 2: Beispiel für ein OKR-Canvas aus dem Bundesverwaltungsamt (BVA)
Herausforderungen und Grenzen der Methode
Die OKR Methode ersetzt kein Leitbild oder strategischen Ziele einer Organisation. Vielmehr sollten die Objectives und Key Results diese stets berücksichtigen. Ohne klares Zielbild einer Organisation kann die OKR Methode kaum wirken. Findet die Methode ausschließlich in einer kleinen Organisationeinheit oder einem Team statt, stellt sich die Frage, ob dies dem strategischen Ziel der Gesamtorganisation entspricht. Dennoch können auch einzelne Teams nach dieser Methode arbeiten und diese für sich ausprobieren.
Ebenso kann die Methode keinen Veränderungsprozess ersetzen, sie kann ihn ausschließlich unterstützen.
Des Weiteren müssen die personellen und zeitlichen Ressourcen vorhanden sein. Dem OKR Verantwortlichen und dem Team muss ausreichend Zeit gegeben werden, um die OKR Events regelmäßig durchzuführen und die Methode zu etablieren. Die Methode muss zur Organisation passen und von den Führungskräften gewollt und auch gelebt werden. Nur wenn die Organisation die Methode versteht und mit Überzeugung anwendet, kann das Steuern über die OKR Methode funktionieren.
Literaturverzeichnis
- John Doerr: OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen, Vahlen, München 2018, ISBN 978-3-8006-5773-5.
- Daniela Kudernatsch: Toolbox Objectives and Key Results. Transparente und agile Strategieumsetzung mit OKR, 2. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2022,
ISBN 978-3-7910-5564-0. - Reinhard Ematinger, Sandra Schulze: Spielend Ziele setzen und erreichen: Objectives and Key Results mit LEGO SERIOUS PLAY, Springer Gabler, Wiesbaden 2020,
ISBN 978-3-658-29304-8.
Fußnote
[1] Servant Leadership ist eine spezielle Art, Mitarbeitende zu führen und deren Interessen sowie Wohlergehen in den Mittelpunkt zu stellen. Unter Servant Leadership wird im Deutschen auch die „dienende Führung“ verstanden, die als Coach und Begleiter/-in aktiv zuhört und die richtigen Fragen stellt, um den Mitarbeitenden eigenständig zum Ziel zu bringen. Im Vordergrund des Führungshandelns steht somit, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen, diese Menschen zu inspirieren und zu motivieren, ihnen zur Seite zu stehen und sie zu verstehen. Der Autor Robert K. Greenleaf begründete die Servant-Leadership-Bewegung und thematisierte sie 1970 in seinem Essay „The Servant As Leader“.
